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　　1.企业想要员工发挥能动性，就要放权给员工，给予其发挥空间。

　　2.为了提高决策效率，减少机会损失，企业就需要建立个体“自律和自力”的运营机制。

　　优衣库第一家门店的名字是“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”。1988年，优衣库在香港成立合资公司时，管理人员不小心将“C”写成了“Q”，后来“UNIQLO”的名字便被保留下来。一个错误，却是一个经营故事的开始。

　　从接手西服店到休闲服店

　　1963年，优衣库创始人柳井正，从父亲手里接下店铺“小郡商事”。这是一家专卖男士西装的店，吸引着银行和证券公司的人经常光顾。刚接手的柳井正发现店里有不少的问题，从进货到销售，整个店铺效率低下。即使把高档西服拿到商业街去卖，资金周转也还是太慢。

　　一次，他路过一家休闲服装店。他发现男士西服的销售，与店员的技巧和态度相联系。但是卖休闲服不同，不用给顾客量体裁衣，卖得好就常常断货。西服的周转，一年最多三次，卖得好就赚钱，卖不好就库存积压。卖西装的他，觉得自己像个只拉长途客人的出租车司机，等待机会到来的时间总是很长。当时他发现，西装只能销售给20岁以上的男士，但休闲服是一个大众化的客户群体。柳井正隐约觉得，这是一个很有未来的市场。一个模糊的想法，在柳井正的脑海中萌生了，他想开一家休闲服装店。

　　“Help yourself”的优衣库

　　1983年的日本，兴起了折扣店热潮，设计师品牌和卡通品牌等高价洋装开始走俏，很多做服装的同行在谋求上市。此时的柳井正，仍然烦躁地经营着父亲的西装店。因为经营的需要，柳井正需要在日本和美国往返。他在美国参观时发现，学生选购生活物品，就像是逛书店和唱片店一样。有喜欢的就买，没有喜欢的就逛一圈出去。在书店和唱片店，如果客人没有特殊要求，店员一般不进行专门的接待。利用空余的时间，店员进行货源补充、商品整理，为顾客创造一个良好舒适的购物环境。

　　在他的脑中，开一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的想法逐渐清晰起来。他借鉴了美国书店、唱片店的经验，并发展成为优衣库的经营宗旨：“Help yourself(自助)”。在柳井正接手西服店的第12年，1984年6月，第一家优衣库正式开张。一栋公寓的一二楼，构成了300平米的店铺，里面满是1000日元、1900日元，两个价位的商品。

　　直面意见提升商品质量

　　当时，优衣库在广岛证券交易所上市后，马上从下面几个方面进行工作：一是实现购买后三个月无理由退货;二是防止广告商品缺码缺货，一旦发生这样的事情，就要从其他店铺调集商品，或者安排替代商品;三是为了让顾客购物愉快，要保持店内的干净整洁。其实当时已经有很多的零售商，做到了这一步。但在日本，还算是凤毛菱角。虽然顾客的退换货比率高了一点，但这成为了优衣库探究顾客退货原因、改善商品质量的契机。

　　1995年，优衣库在全国性的大报上刊登了一则广告：以100万日元征集对优衣库的不满。结果收到消费者的意见多达1万条。“一套1900日元的运动衫，洗了一次就脱线，洗两次胳膊下面就开裂了，今后再也不会买你们的商品了”、“T恤衫只洗了一次，领口就松掉了”等,虽然这些意见很让人沮丧，但是正是通过一条条这样的意见，才能帮助优衣库了解公司的商品质量。只有正视了商品质量，才能进行改善。

　　店长负责制，发挥员工能动性

　　在某一个下雨天，一个母亲带着孩子来到优衣库店里。孩子突然生病，想要借用店里的电话。后来店长以公司规定“店里电话不能打私人电话”为由，拒绝了母亲的请求。几天后，优衣库总部接到了孩子父亲的电话，“你们公司怎么回事，知道孩子生病连借个电话打都不肯，是什么狗屁经营方针。”并非所有事情都能依靠员工手册，员工手册只能规定原则性的东西，是为了提高工作效率的最低标准线。遇到没有规定的事情，首先应该依据“做人的常识”做判断。

　　后来，优衣库建立店长负责制，通过店长们主观能动性的发挥，来取得更好的经营效果，这项计划被叫做“超级明星店长制度”。被赋予了明星店长称号的人，能够根据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自我决定商品陈列、店铺运营规模、广告宣传单的印刷等。奖金与绩效挂钩，拿多拿少全靠店长自己的努力。推行过超级明星店长制度后，各个门店有了自己的特色。手册规定不到的细节，也能更好地依靠店员的主动性。

　　流动岗位设计

　　优衣库将自己定位为一家高效、高收入的“低科技企业”。要实现这个目标，就必须站在生意场的最前线。在人才招聘上，优衣库也到失败的滋味。曾有一段时间，优衣库在报纸上刊登广告进行招聘，但效果并不尽如人意。因为前来应聘“社长”、“董事”的人都以为是一件轻松安逸的工作。

　　而优衣库需要的，是对工作有激情、闯劲。虽然招聘广告没能招到想要的人，但是起到了非常好的宣传效果。营造了优衣库诚挚邀请人才的形象。在优衣库，如果员工觉得自己不适合现在的工作，希望更换工作岗位，那么可以自我推荐。这样组织架构和人事制度，都有了一定的弹性，并赋予员工选择的权利。除此之外，公司设立社内招聘制度，通过邮件向所有门店及总部员工发出“开设新部门，有意者请自愿踊跃报名”的号召。

　　改革ABC，一切从零开始

　　1995年，迅销(优衣库母公司)的销售总额是487亿日元，税前利润是45.3亿元，店铺总数是176家。到了1996年8月，销售额增加到600亿日元，但税前利润并没有增长很多，仅为45.7亿日元。这意味着公司规模扩大了，但是利润增长却停滞不前。

　　这是什么原因呢?

　　一次寻访中，柳井正发现，很少能在店内看到员工的身影，看不到员工也就看不到顾客。看不到卖场的情况，对一个经营者来说，是一个致命伤。找到了问题，优衣库从1998年开始，推行了一项叫“ABC(All Better Chance)”的改革运动。通过改革，1998年8月，优衣库实现了1110亿日元的销售额，门店数量也增加到了368家。

　　总结出来，ABC主要解决了几个问题：

　　1.对中国的服装加工场进行了清理，提高生产的集中度。将原本的140家工厂所见到40家，增加每家的生产量，从而提高面料和缝制的质量;2.将经营管理权力向专业经营团队移交。随着公司不断壮大，原有的经营体制已经无法进行下去，把公司交给专业的人进行管理。进行各种思想交锋，最后形成合理的意见，这样才能让公司更上行台阶;3.转变店铺运营思想。当门店发展到一定的时期，等到总部的决策就容易失去最佳的销售机会。为了提高决策效率，减少机会损失，从门店的“自主性出发”，建立门店“自律和自力”的运营机制;4.建立全新的销售模式，从零开始重新验证新商品、商店和商场。

　　不同的优衣库，会因为经营店长的不同有差异，但总有一些特征是不变的。笔直宽敞的主通道、一尘不染的环境，一直堆放整齐的商品。在你最需要帮助的时候提供热情的服务等等。　现在，优衣库的市值早已突破百亿美元，但是站在顾客角度上思考问题的方式从未改变。让顾客就像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买价廉物美的休闲服饰。