贝纳通的服装上市太慢而且成本太高，因此不能被归类为快时尚，但又不足以被归类为奢侈品。

　　一个由家族控制的欧洲集团利用创新、自动化和聪明的品牌创建策略，通过遍布世界各地的商业街和购物中心的店铺，为挑剔的年轻客户提供服装。

　　这可能是对现代快时尚冠军企业的描述：西班牙Inditex旗下的Zara或者瑞典的Hennes&Mauritz。但在25年前，是贝纳通(Benetton)，一家我的十几岁的热衷时尚的女儿没有听说过的公司。

　　我在1994年担任英国《金融时报》驻米兰记者，当时接到的首批任务之一就是在其位于特雷维索附近的总部——一座雅致的建于16世纪的别墅里采访有着一头狮子般头发的卢西亚诺•贝纳通(Luciano Benetton)，他是1955年创建该公司的四兄妹中的老大。卢西亚诺在总部监督着110个国家的多家工厂和7000家商店的经营。

　　但贝纳通没有保持这种成功，其全球印迹和品牌认知度下降。2000年，它在Interbrand的全球最佳品牌排行榜上排名第75位，在2001年跌至第100位。到2002年，它已经退出了该榜单。Zara和H&M今年的排名都在前30名里。

　　贝纳通现在正尝试重振旗鼓，尽管卢西亚诺的兄弟们最近去世了——卡洛(Carlo)在今年七月去世，而吉尔伯托(Gilberto)也刚去世不久——但它有着丰富的创新遗产可供借鉴。五大因素引人注目：

　　1.团队合作。家庭伙伴关系对贝纳通的早期成功至关重要。四兄妹中的朱利亚娜(Giuliana)提供了关键的创作冲动，并为卢西亚诺制作了第一个色彩鲜艳的毛衫。卡洛成为贝纳通的制作经理，而吉尔伯托则是该家族的财务策划人。

　　2.品牌塑造。在贝纳通的鼎盛时期，这个家庭给摄影师奥利维耶罗•托斯卡尼(Oliviero Toscani)提供了前所未有的自由来设计存在争议、聚焦于种族和宗教等社会问题的广告活动。这些广告包括一个修女和一个牧师接吻的图像，或者是一个黑人女性用母乳喂养白人婴儿的图像。他们比自己所处的时代超前了几十年，当时还看不到色彩缤纷的毛衣。

　　3.零售。贝纳通打破了意大利零售业的僵化模式，组建了一个品牌店网络。特许经营模式使得它能够直接分销并迅速扩张。它利用佣金驱动的代理人来监督地区，通常在同一个购物区设置几个店铺。贝纳通一度在纽约第五大道上有六家门店，其中一些门店几乎彼此都看得见。

　　4.自动化。贝纳通建立了一个复杂的数据网络，用于跟踪销售直至库存水平，并使用意大利机器人技术来实现其工厂和仓库的自动化，用卢西亚诺的话说，“将时尚从手工业提升到工业”。

　　5.速度。贝纳通旨在灵活应对不断变化的品味和需求，正如Zara和H&M今天所做的那样。它以其生产、分销和销售颇受欢迎的“快闪”产品系列的能力而自豪。

　　现在说说贝纳通故事中令人警醒的部分。竞争对手学会了如何复制或击败这些优势。家族艰难应对世代变革和引入外部管理人员的问题。令人震惊的广告活动(例如，教皇亲吻伊玛目)开始显得像是毫无意义的挑衅。事实证明，它的特许经营权的灵活性

　　贝纳通就像被困在无人区里。它的服装上市太慢而且成本太高，因此不能被归类为快时尚，但又不足以被归类为奢侈品。2012年，该家族将上市公司私有化以重建品牌。

　　然而，贝纳通家族的故事并没有体现一落千丈这个谚语。这部分取决于吉尔伯托在财务上的预见。他不仅在1955年卖掉了他的自行车，以帮助购买该家族的第一台针织机(卢西亚诺卖掉了他的手风琴)，40年后，他带领家族控股公司Edizione多元化业务，进入收费公路、机场和数字基础设施。

　　令人遗憾的是，这种成功以今年8月热那亚的一座桥梁的致命倒塌而告终——该桥梁是收费公路特许权的一部分。这场悲剧玷污了贝纳通家族在意大利的声誉。据报道，它也加速了吉尔伯托的去世，就在卢西亚诺和朱莉安娜引领该品牌复兴之际。

　　对于一度引领新潮流的开拓者来说，该策略部分基于怀旧情绪颇具讽刺意味。贝纳通正在重新审视有着30年历史的产品线，并强调耐用性而不是速度。现年83岁的卢西亚诺重新成为领头人。他说，意识到去年买的衣服已经过时了感觉就像是“在(你)自己的家遭到了抢劫”。但是，感谢他的兄弟，他至少有一个家族借此可以发起第二次时尚运动的基础。我女儿说，她甚至可能买她的第一件贝纳通毛衣。

　　译者/裴伴