作为最早一批入华的外资超市，连续三年巨亏，寻求物美收购未果，卜蜂莲花这些年在中国过得很辛苦。尽管最新发布的财报显示，卜蜂莲花的亏损有收窄迹象，但尴尬的是剥离的7家亏损门店全部由母公司正大集团埋单。在超市主业经营方面，多变的市场策略与频繁的高管流动也让其在华发展一筹莫展。这也是北商商业研究院发布的首份基于公司研究的调查报告。
记者分析：2012年是卜蜂莲花重大转变时期，前沃尔玛高管陈耀昌出任卜蜂莲花CEO后试图变革，加速开店，尝试推广高端业态超市生活馆，但卜蜂莲花仍然难以阻止衰退的业绩。随后李闻海被任命为资深副董事长兼CEO，开始尝试稳中求进方针，其上台后业绩亏损逐年缩窄。但频繁的换帅风波似乎也显示出这个外资企业在管理上的不靠谱。另外，卜蜂莲花多以单店形式存在，经营上为大卖场业态，商业模式已落后，远远落后于外资甚至本土同行，且多年未能改善;管理上，家族企业弊病和各区域各自为政的状况突出。
记者分析：从业绩数据即可看出卜蜂莲花在华的经营轨迹。2013年10月，物美拟收购卜蜂莲花华东、华北地区的零售业务，涉及其除广东和湖南两地外的36家店铺，作价23.45亿港元，但卜蜂莲花最终放弃与物美合作。这意味着，卜蜂莲花彻底放弃了一次改革商业模式、弥补不足的机会。与前两年亏损相比，2014年营业额微增0.3%、亏损5840万元，但卜蜂莲花表示，销售额的增加是由于2014年新开设的4家新店产生收益，但这一收益亦被去年以2. 51亿元出售7家亏损店铺给母公司正大集团的全资附属公司WSL所抵消。财报显示，出售门店后，卜蜂莲花最后仅赚29万元。
记者分析：近五年，卜蜂莲花的集团策略一直在不断改变，2011-2012年卜蜂莲花试水有别于一般的便利店或超市的新业务形式，不同于大卖场、超市的生活馆新业态，但2013年财报显示，卜蜂莲花关闭2家生活馆。2014年财报中虽依然提出生活馆概念但并未提及门店数量及发展情况。卜蜂莲花也曾多次尝试向高端超市、购物中心等其他业态转型，但每次的想法都难以实现。另外，2003年卜蜂莲花提出 “百店计划”——在三年时间开出100家大卖场。但现在看来，这一目标似乎很难实现。从卜蜂莲花的区域布局来看，其选址较为松散，形不成规模效应，也很难在当地消费市场形成影响力，一些省份仅有一两家门店。
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