近日，刚刚发完半年报业绩的美邦服饰，又迎来一件大事，国潮品牌美特斯邦威在其上海旗舰店空降一位神秘“店长”——元气少年吴磊，现场吸引了众多时尚年轻人驻足。此次吴磊闪现主要是为美特斯邦威精心打造的“MTEE LAB”空间进行造势。

      同时，美特斯邦威也在不断寻找着品牌与IP之间的契合点，对各个领域的文化进行挖掘、融合和创新，借助独有的潮流态度去探索不同维度的文化底蕴，精准开发适应潮流、购物趋势的产品系列，推动全业务场景的品牌价值提升。

Q：美邦是怎么想到做今天这样一个MTEE LAB活动的?

周总：像今天这样的活动，我们做的是提升体验——店铺体验、场景体验，着重把我们这么多年沉淀的IP产品做一个整合，打造一个年轻人聚集的潮流文化阵地，这其实是我们整个品牌升级和形象升级的蓄力。

不过说实话，今天这个活动不是我负责的，我也只是来观摩、学习一下，事情都是他们年轻人团队做的。

Q：年轻人团队是指公司现在的核心团队成员都是年轻人吗?90后?

周总：今年开始，我们核心团队基本都以90后为主，新进公司的90后成员占比已经大幅提升。接下来我们还会进一步强化新鲜血液的主导力量，真正让90后的人发挥他们的角色作用。

包括今天活动现场的设计师团队，他们都是很有才华的年轻设计师，对设计、创意有很多好的、新鲜的观点输出，这些设计、创意也会有更贴近年轻人精神世界的话题讨论，我也希望将来有更多的年轻人可以加入进来。

Q：公司是什么时候开始做这样年轻化团队的引进的?

周：最近几年，特别是疫情之后，我一直和我们的年轻人团队在一起沟通交流。在这个过程中，我发现自己其实离年轻人越来越远，是我的思考逻辑、思考方法和他们越来越有差距。这也是我这段时间以来的一个思想转变、心态转变和身份转变。

美邦这几年一直没有走出困境，一直在调整，却没有很好的效果。究其根本，其实是我们没有进行本质的、深度的调整。这和我自己进进退退、挣扎犹豫是有关系的。我也反思过，可能也是由于我自己的经验陷阱，过去这么多年都没有跳出一个“框”，比如说前几年我们也做了一次品牌升级，提出了五大风格，但我们没有把每个风格做极致，命名上的确做了区分，但产品的本质并没有太大的区别，仍然没有跳出原有的美邦框架。

既然我们是一个休闲时尚服饰品牌，我们的核心竞争力不会变，依然是“休闲时尚”这个概念，但今天的“休闲”，和十年前、二十年前的“休闲”早已截然不同，尤其像如今的年轻一代消费者，他们对“休闲”、“时尚”的理解已经完全不一样了。现在，年轻人作为这个时代的主流，只有年轻人的团队才更懂得年轻人的需求。因此，我们要更加坚定地相信年轻人，让他们去思考问题，让我们各自都发挥该有的作用。

Q: 2020年新冠肺炎的发生，尤其在今年上半年疫情影响严重，导致快消行业的受影响较大，公司在面对疫情所带来的影响的过程中，做这样的思考和转变调整是偶然还是必然?

周总：今年的疫情对整个行业都形成了巨大的冲击，当然也给我们带来了很大的挑战。通过我们昨天发布的财报数据，你们也可以看到，虽说我们有些数据是向好的，但盈利能力的确是下降的。本来我们去年第四季度的业绩已经有了很大的改善，客观上来说，经过我们去年一年的调整，今年本来会是一个很好的开始。

今年这样的突发局面确实让我们措手不及，但换个角度看，这样的挑战也给我们带来了新的机会，可以说是“危”中有“机”，这也是我们的年轻人团队培训我、告诉我的。他们通过大数据系统分析后发现，其实这次疫情已经让整个消费场景、购买环境发生了巨大的变化。消费者对于服装品牌的敏感性会增加，对于品牌态度、形象以及品质性价比的敏感性也会增加，特别是对国产品牌服装的向往会越来越迫切，要求也会越来越高。

可以说，我们现在的调整既是偶然，也是必然。这里可以借用下我前段时间经常做的一个比喻——疫情其实给了相当多的一批企业重启的机会，让我们站在一个新的起跑线重新思考今后的发展道路。所以，我们决定开始彻底地、坚定不移地转型改革，并且要找到非常明确的目标。

从这个角度来说，我发现只有这样的年轻团队才可以找到这个目标，才可以把美特斯邦威重新唤醒，是时候让年轻人去主导，让他们不断地和年轻的消费者去沟通，把美邦的整个系统进行全面梳理。比如怎样看待全球品牌竞争力的能力、国内品牌竞争力的能力;如何站在一个全行业角度数字化分析，再结合我们自身的问题，找到哪几个维度可以去梳理和调整。

Q：这样的组织年轻化会给公司带来什么样的策略调整?具体哪几个维度可以梳理和调整，核心是什么，可以举几个例子吗?

周总：组织年轻化会给公司的产品、品牌带来本质上的提升，就以最近的成果为例，集团旗下的童装品牌Moomoo已完成初步调整后的一次升级，上周刚刚圆满结束的2021年春季的订货会，现场加盟商信心很足，对产品的反馈非常积极，这也侧面印证了组织年轻化会给产品、品牌带来最直观的变化。与此同时，美特斯邦威/Metersbonwe也正在经历由内而外的大升级，整个升级的成果将最早于9月10日的春季订货会公布，届时该品牌会有一个很明显的升级。

目前我们根据历史经营数据进行梳理，对内控、业务策略、品牌策略、渠道体验、品牌形象等都会做出重要调整，全方位提升企业实力，最核心的是要提升产品的附加值，做有影响力的品牌。在这些方面，我们的年轻一代会彻底地思考调整，将一往无前，持续深耕。

Q：那产品方面会有很大调整吗?后续是否会继续把国潮的作为主打?另外下半年公司在IP联名、设计师合作方面有什么大动作吗?

周总：关于产品设计的问题，公司这群年轻人比我更专业，我也十分相信他们的能力，相信他们能够把这件事做好。公司有一个很大的服饰博物馆，我们的设计团队对中国传统服饰文化一直有比较深入的研究，他们会结合现代比较潮流的，年轻人喜爱的东西，去打造我们的产品，这些都是基于他们对消费者的需求洞察。同时，他们会运用数字化工具对品牌进行分析，对消费者进行分析，做好产品和消费者需求的匹配，哪些需求匹配哪个品牌，有国潮趋势的需求就匹配国潮系列，相信他们会有一个完整的思考。

我目前知道的、可以透露给你们的，就是我只知道他们在做，而具体怎么做、怎么个玩法，我不会干预。我不能再用我的老习惯去要求他们匹配新需求，假设还是按照我的认知去干预他们的产品开发，那就称不上是彻底的改革了。

Q:您刚刚提到渠道体验这一点，是像今天这样的店铺体验提升吗?会在全国推行吗?因为同时关注到我们昨天发的半年度财报中有提到，美邦上半年共关闭了500多家店铺，那么在店铺方面，我们未来的策略是什么?

周总：从上半年公布的报表来看，我们在线上销售的占比是在提升的。虽然现在大家都在说做新零售，但我们不是简单的说聚焦线上而已，线下在美邦的版图中仍然是很重要的一块。总体来说，在线下渠道策略上，我们一方面是做开发，一方面是做节流。

像今天这样的形式就是非常好的，这样一家拥有13年历史的标杆门店改头换面，成为新的潮流聚集地。我们的年轻人团队也在创新、开发，不断思考如何把线下体验做得更好。

同时，我们也在研究如何节流。由于受疫情影响，我们一季度线下生意较少，加上这次疫情也给消费者的消费习惯带来了很多变化。即使是原本人流还不错的商圈，都受到了客流分流的冲击。

上半年我们确实在大幅度地积极调整，把很多低效率的、不能创造价值的门店调整优化甚至是直接关闭。类似这样的案例，近期还会有很多。比如说我们在杭州的形象店——延庆店，这家店铺在杭州已经被培育了接近20多年，当年开业人山人海。在相当长的一段时间内，这家店称得上是当地商圈的时尚地标，是年轻人聚会、约会的地方，是“青春的路口”。但是，时代在不断变化，当地的商圈早已发生转移，现在又因为疫情客流几乎是断崖式下降。虽然基于情怀、情感、情节，我们对这家店的感情也有万千不舍，但从商业角度来说，从现实出发，我们也必须进行调整。

Q：还有一个很多服饰企业面临的一大难题——库存，最近公司发布的财报显示库存有所下降，但仍有一定的存量，接下来我们该怎么来消化这些库存?主要还是会通过打折促销的方式吗?

周总：在去库存方面，我们采用的是全域渠道的思考方式，用商品资源去精准匹配渠道，这样一来，这些存量商品不再是库存，它其实是一种资源。不同的存量商品会通过不同的渠道进行消化，达到资金回笼，运营成本的降低，因为库存高意味着我们针对这些库存要匹配更多的资源，这样我们会徒增很多成本。

当然，这个形式也不是只会通过加大折扣这种简单粗暴的方式，刚刚我提到的全域渠道的思考方式，是指我们会对库存产品细化梳理，对所有渠道进行需求分析，包括全渠道影响力、人群特征、消费场景等综合指标，再匹配我们梳理出的对应产品，让存量商品流通起来，最大化地将库存产品价值发挥出来。

其实关于做全域渠道也是我们的90后年轻人团队提出来的，我觉得确实我们不能就只关注线上线下、社交零售这些概念，需要有全域渠道的思考，这样我们就知道哪些渠道卖A类商品，哪些渠道卖B类商品，哪些渠道卖C类商品。

Q：刚刚您提到的财报发布，营收和净利都是下跌的，当然也有提到一些数据，比如说库存减少、营收降幅有所收窄，是得益于上面谈到的策略调整吗?

周总：的确，我们今年上半年关了500多家店，从一定程度上来说是我们在及时止损，这带来了第二季度的降幅收窄，但这不代表我们比别人做的好了，应该说至少是和社会的平均水平差距缩小了。

未来，从企业质量角度、效率角度、盈利角度一定会发生变化。从现阶段来说，我们的很多数据还不是很健康，毕竟我们这几年在转型，还有很多历史遗留问题需要慢慢去解决、去调整。但我相信我们下半年七、八月份的整体数据会有所回升，而年轻团队的引进和新鲜血液的流入，也会给企业带来全新的思考和调整。

Q：所以现在都是年轻人的团队在主导思考和调整，那您现在主要思考哪些问题?

周总：我现在主要思考的是如何配合他们，让年轻人团队去做和消费者沟通的事情，做业务的事情，做前端的事情;而我的工作重心会放在后端的支持方面，在公司的风险控制方面去加强管理，比如我们的年度预算，包括预算的执行、投入产出的分析。

在年轻人比较薄弱的方面，我以我的经验和教训，结合我的优势，给他们做好指导、提供帮助。比如说在供应链资源，我们怎么去引荐、支持他们;比如产品升级之后，我们需要新的版型、新的工艺，需要把技术力量发动起来，配合他们把想法转化成现实，帮助他们利用好我的社会资源。

当然也要配合团队做组织年轻化的推动管理，现在已经是一个新时代了，新时代靠一个人是不够的，要靠一群人，靠一个组织，包括组织文化、企业文化都要发生变化。对于以前公司那些陈旧的体系，阻碍他们发展的东西，我要带头帮他们破旧立新，多给予支持，让他们成为企业的中坚力量。

Q：听您多次提到了对于年轻团队的认可，但是您作为公司的掌舵者，把自己的角色从一个一线的领导者转变为一个二线的服务者，这对您来说是一种怎样的体验呢?

周总：目前这种体验对我来说非常好，就以今天活动为例，包括怎么邀请吴磊，怎么跟粉丝玩，怎么布置，事先我是完全不知道的，从头到尾我都没参与过，我也是到了才发现做得非常不错。以前就自己什么都要想去做，担心他们做不好，现在就尽可能让自己不要去管，完全放手让年轻人去做。

这对我来说，是一种幸福的转换、快乐的转换，我现在的角色就是做个好学生、好配角、好助手。