如果对于服装企业的经营活动做适当简化，有三个环节将成为主要的支撑，那就是品牌、渠道和产品。如果把服装企业比喻成一个人的话，那么品牌、渠道和产品就分别对应着大脑、身体和武器，三者的结合决定了一个企业在市场上的战斗力。其中，身体(即渠道)起着承上启下的作用，可以说渠道是服装企业运营的根本所在。如今，服装企业之间围绕渠道这一环节的竞争日趋激烈，而渠道建设的方向也正悄然发生着变化。步森服饰通过精细化、快速化、扁平化三大手段完成了这一嬗变，在同行业的竞争中取得了自己的优势地位。

　　精细化：金牌终端推进

　　自2006年提出“金牌终端”营销战略以来，步森在渠道终端建设上倾注了巨大心血，为塑造个性鲜明的品牌形象，使品牌实力、产品品质、企业理念获得渠道支撑，并在终端店铺得到充分体现，步森进行了大规模的整顿。

　　从大的方面来说，在重点市场上对总代理进行调整：能者上，差者下，使经营水平高，资金实力强的总代理获得了更大的发展空间，并帮助他们组建团队，提升各自的管理水平。总代理作为一方诸侯，他们的思想意识、管理能力直接决定着一方市场的发展，建设金牌终端离不开他们的全力配合，而只有具备了相应的团队和管理能力才能把金牌终端建设推进下去。在具体实施上，店面装修得到统一，配合步森新的品牌代言人———影视巨星黄晓明形象的应用以及最新的产品及陈列形式，步森的终端形象得到一个质的飞跃。步森终端形象的提升带动产品的销售，也提升了品牌的调性。

　　步森放弃了不顾质量和忠诚度，盲目投放广告、拓展店面数量的模式，从提升渠道管理能力、终端的形象、单店盈利水平入手，走精细化管理之路，逐步推进金牌终端建设，找到了可持续发展的路径。

　　快速化：管理系统升级

　　在市场推广方面，理顺了公司内部的市场管理结构，强化了拓展部、培训部的人员配备，输送新鲜血液，公司的市场督导体系得到加强。男装行业发展到现在，企业间的竞争更多地体现在执行环节，产品同质化、营销手段同质化甚至渠道也开始同质化，这让执行成为决定企业成败的关键要素。

　　为了进一步提升终端的管理水平和服务水平，公司在原有培训的基础上，与中研国际签署了战略合作协议，对总公司及各总代理营销中心人员进行了广泛、深入的培训，并导入完备的管理体系，有效提升步森所有终端面对市场竞争时的战斗力。很多总代理正是基于这样一个理念，不断提升自己的管理水平，加强团队建设，招募专业人才，强化了对市场的管理，并按公司要求统一装备了优时ERP系统，对所有销售数据进行实时监控，并对市场需求做出快速反应。

　　扁平化：分公司的崛起

　　在步森近两年的产品销售表现上，分公司逐渐崛起为一支不可忽视的力量，其中尤以合肥分公司和贵阳分公司为代表。合肥分公司和贵阳分公司建立的时间都不算很长，合肥分公司2002年成立，贵阳分公司则成立更晚，只有两三年的时间，但这两个分公司的发展势头却盖过了很多实行代理制多年的省份。

　　分公司之所以能在这么短的时间内迅速崛起，得益于分公司管理层对于分公司模式优势的运用以及总公司的大力支持。分公司模式的主要优势在于通过缩短供应链和管理半径，精简了销售流程、压缩了销售成本，减少了销售环节的利润流失，分公司直接面对加盟商或者开设直营店，省去了中间环节的费用消耗，提高了利润。由于分公司直接隶属于总公司，它能够更好的接受最新的管理理念和营销手段，并迅速在所辖区域内推广，这也是分公司的一个优势。

　　分公司的劣势或者说缺点在于它增加了管理难度(对于总公司领导和分公司领导都是如此)，并且需要雄厚的资金实力。对于总公司来说，分公司不易于控制，且增加了公司在职人员的数量和费用开支。对于分公司来说，要管理辖区内所有的专卖店，并使其实现盈利，同样难度不小。所以总公司的支持对分公司非常重要，只有总公司的支持才能化解分公司在管理和资金方面的劣势。对总公司而言，也乐见分公司的成长，因为分公司的崛起对于总公司的意义远不止赢得更多的利润那么简单，分公司为总公司提供了人才实践平台，进而加强了人才的造血能力，同时分公司能为总公司提供最为及时、准确的市场信息，使总公司能够针对市场的变化做出快速反应。

　　分公司也为各地的总代理提供了营销理念的实践样板，这比口头表述更有说服力。在未来的发展布局中，分公司将步森被置于更加重要的地位，成为步森有限发展的渠道形式。当然，步森远非完美，品牌推广、ERP系统建设、产品设计能力等都还有待加强，但是“平价时尚”的定位为步森未来的发展预留了巨大的上升空间，随着步森渠道建设能力的提升，相信步森将追随平价时尚的先驱的脚步，迈向新的高度。