雅戈尔、波司登、舒朗等服装品牌的跨国之路

来源:2011/10/20 11:54:00分类:
11:54
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  “低成本”竞争已经不是时代趋势,贴牌加工更非未来发展的目标,中国服装业已经进入跨国时代


  国家崛起,也造就了走出国门,打造国际品牌的机会!如何引进来,走出去?当中的策略、模式与经验定必引起业界的关注!” ——“跨国的力量”引言人、 IFB国际时装品牌发展管理中心总裁 王翔生


  一谈到“跨国企业”,人们想到的通常是“能源”、“电信”、“家电”、“IT”等,而说到“服装”,似乎不在一般的考量之列。例如《中国企业家》公布的《2011年度中国企业国际化指数榜》,上榜的服装类企业只有哈杉鞋业和好孩子,仅占4%的份额。


  其实,从若干年前开始,中国服装企业就开始了跨国运作,并取得了可圈可点的成绩。


  雅戈尔、波司登、南山集团,通过并购跨国公司的销售渠道,实现“借力打力”;杉杉的跨国之道,先是运作国际品牌,然后通过与世界五百强企业伊藤忠合作实现自己跨国经营目标,也是一种“借力打力”;红豆通过在海外建立工业园,使得跨国之路更加务实,同时,路途也更加漫长;舒朗是通过在国外建立设计中心,把握最新的时尚脉搏;而名不见经传的哈杉鞋业,则通过自己的实践,走出了一条中小企业的国际化之路。


  最初的跨国之路,始于对于国外品牌的收购,影响最大的是两年前的“皮尔卡丹收购案”。对此,业内叫好者有之,“像皮尔卡丹这样的国际知名品牌,正是我国企业所缺少的。因此直接购买许可,拿来使用是一个捷径。”西南大学纺织服装学院院长吴大洋教授这样认为。


  然而,更多理智的声音发出质疑,“收购品牌的目的是什么?”


  首先,真正的国际大牌不会卖给中国,阿玛尼这样的品牌是绝对不会被中国人收购走的。其次,上海中服收购皮尔卡丹不算什么大事,皮尔卡丹已经是外强中干,品牌价值和附加值都非常衰弱,已经成为腐朽、衰老的象征。


  与其单纯收购一个洋品牌来拼杀原本已经白热化的国内市场,倒不如通过收购渠道进入全球市场,正如像雅戈尔所做的那样。


  2007年11月6日,雅戈尔与美国Kellwood Company及其全资子公司Kellwood Asia Limited签订三方《股权购买协议》,收购其子公司新马公司100%股权,总计出资额1.2亿美元。


  通过这一并购,雅戈尔将获得新马集团分布在斯里兰卡、菲律宾和中国广东、吉林、深圳等地的十四家生产基地,包括POLO、Calvin Klein在内的二十多个品牌的ODM加工业务,拥有Nautica、Perry Ellis等五个授权许可品牌,以及一个具有数十年国际品牌管理和设计经验的优秀团队,一个通达包括美国数百家百货公司销售网点在内的销售渠道,一个保证这些货品顺畅流入这个百货公司的强大的各级物流系统。


  中国动向也是通过并购,迈出自己的跨国经营第一步。


  2008年5月,中国动向收购日本Phenix的91%股权。Phenix旗下拥有包括全球滑雪及户外运动服装品牌Phenix,滑雪板运动服装品牌X-NIX,休闲品牌Inhabitant,不过最符合中国动向胃口的是,它拥有Kappa在日本市场的品牌所有权和永久经营权。


  与此同时,哈杉鞋业的跨国之路,给中小企业跨国运作树立了一个样板。


  从理论上来讲,跨国经营的方式不外乎以下三种:新建、并购与合作。三种方式各有利弊,各有适用条件和局限性。到底哪一种方式适合本企业呢?只能由实践来检验。


  哈杉鞋业的王建平为我们提供了另一种模式,“在跨国经营中,三种方式可以同时使用,可称其为‘三管齐下’策略:在研发领域,哈杉鞋业采取合作联盟方式,将意大利威尔逊公司的制鞋研究所搬到中国温州,同时与意大利鞋类设计学校合作,引进国际知名设计师;在生产领域,哈杉鞋业采取新建和收购两种方式,在发展中国家尼日利亚以新建方式投资建厂,在发达国家意大利以收购方式获取威尔逊公司90%股份;在销售领域,哈杉鞋业采取并购方式,收购台湾立将贸易公司和意大利威尔逊公司。”与王建平极具条理的分析一样,哈杉鞋业的跨国步骤也是有板有眼。


  波司登则是首先通过与国外品牌营销网络的合作,开启跨国之行。


  波司登男装凭借卓越的制造工艺,进驻英国连锁品牌GREENWOODS(格林伍兹)的强大营销网络,取得了骄人的销售业绩;并在英国开设了两家波司登男装专卖店,开创了中国自主品牌专卖店登陆欧洲市场的先河,成为后金融危机时代“中国制造”向“世界名牌”跃升的典型案例。


  在创建海外“根据地”的过程中,坚持本土化管理、本土化经营,先后注册成立波司登(美国)有限公司、波司登(俄罗斯)国际有限公司、俄罗斯波司登?友谊国际有限责任公司、波司登国际(加拿大)有限公司等海外销售机构,波司登羽绒服成功进入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士、英国等国家。


  与之相比,红豆的跨国经营之路则相对曲折,影响也更加深远。


  2007年4月,刚刚接手西港特区的时候,红豆集团总裁周海江坦承“压力很大”。他设计的“出海”之路,原本只是进驻西港特区,着手海外建厂。本来只想做个“房客”,没想到后来竟然成为整个经济特区的“房东”。


  原来西港特区是由江苏无锡三家企业“抱团”投资,项目注册资本八千万元,因为股份相当,在众多决策性问题上,一旦三方意见不一,就争执不下,以致西港特区项目进展缓慢甚至停滞不前。如此一来,红豆集团就此被推上前台。一下子从园区客户转为投资主体,如此巨大的角色变迁,仍然令人忐忑。


  这是不折不扣的二次创业。


  迫在眉睫的就是股权转换。既然接了手,红豆就要话语权。通过股权转换,中方85%的股份归集到红豆旗下,原来的三家股东股份仅保留15%。与此同时,红豆进一步确立了独家经营地位。


  其次是找柬埔寨政府要政策。柬埔寨亟待摆脱贫困,对外来投资企业政策尤为优厚。不过,说起来容易,做起来难。很多时候,为了拿到一个具体政策,他们还必须扮演理念“布道者”的角色——这就加大了红豆的负担和隐性成本。在红豆力推之下,无锡市与西哈努克市结成了友好城市。红豆不定期地邀请柬埔寨政府官员尤其是西哈努克市政府官员,到无锡交流学习,甚至培训。用周海江的话说,“先让他们开开眼,让他们理解对我们企业支撑不够,这没办法,只能慢慢推”。


  奠基三年多,红豆投资7100多万美元,已经建成西港特区一平方公里核心启动区——相对其他七大境外经贸区进展,红豆以这样一种开创性的操作模式走进柬埔寨,速度堪称惊人。


  此外,还有一些企业,像南山集团在美国收购销售渠道,以及舒朗在意大利建立设计中心,企业相关负责人只在小范围内提及,而不愿大事张扬。用山东南山服饰有限公司总经理孙振可的话说,“我觉得,企业还是要先做事,其他的都是次要的。”


  静水深流。中国服装业的跨国之路,表面波澜不惊,底下则是暗潮涌动。

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