“低成本”竞争已经不是时代趋势，贴牌加工更非未来发展的目标，中国服装业已经进入跨国时代。

　　一谈到“跨国企业”，人们想到的通常是“能源”、“电信”、“家电”、“IT”等，而说到“服装”，似乎不在一般的考量之列。例如《中国企业家》公布的《2011年度中国企业国际化指数榜》，上榜的服装类企业只有哈杉鞋业和好孩子，仅占4%的份额。

　　其实，从若干年前开始，中国服装企业就开始了跨国运作，并取得了可圈可点的成绩。

　　雅戈尔、波司登、南山集团，通过并购跨国公司的销售渠道，实现“借力打力”;杉杉的跨国之道，先是运作国际品牌，然后通过与世界五百强企业伊藤忠合作实现自己跨国经营目标，也是一种“借力打力”;红豆通过在海外建立工业园，使得跨国之路更加务实，同时，路途也更加漫长;舒朗是通过在国外建立设计中心，把握最新的时尚脉搏;而名不见经传的哈杉鞋业，则通过自己的实践，走出了一条中小企业的国际化之路。

　　最初的跨国之路，始于对于国外品牌的收购，影响最大的是两年前的“皮尔卡丹收购案”。对此，业内叫好者有之，“像皮尔卡丹这样的国际知名品牌，正是我国企业所缺少的。因此直接购买许可，拿来使用是一个捷径。”西南大学纺织服装学院院长吴大洋教授这样认为。

　　然而，更多理智的声音发出质疑，“收购品牌的目的是什么?”

　　首先，真正的国际大牌不会卖给中国，阿玛尼这样的品牌是绝对不会被中国人收购走的。其次，上海中服收购皮尔卡丹不算什么大事，皮尔卡丹已经是外强中干，品牌价值和附加值都非常衰弱，已经成为腐朽、衰老的象征。

　　与其单纯收购一个洋品牌来拼杀原本已经白热化的国内市场，倒不如通过收购渠道进入全球市场，正如像雅戈尔所做的那样。

　　2007年11月6日，雅戈尔与美国KellwoodCompany及其全资子公司KellwoodAsiaLimited签订三方《股权购买协议》，收购其子公司新马公司100%股权，总计出资额1.2亿美元。

　　通过这一并购，雅戈尔将获得新马集团分布在斯里兰卡、菲律宾和中国广东、吉林、深圳等地的十四家生产基地，包括POLO、CalvinKlein在内的二十多个品牌的ODM加工业务，拥有Nautica、PerryEllis等五个授权许可品牌，以及一个具有数十年国际品牌管理和设计经验的优秀团队，一个通达包括美国数百家百货公司销售网点在内的销售渠道，一个保证这些货品顺畅流入这个百货公司的强大的各级物流系统。