作为业界领头羊，李宁在2011年初就坦言，整个体育用品行业将面临严峻形势，行业转型不可避免。现在看起来，李宁公司当初的判断有点“智者先知”的味道，但似乎当时资本市场和媒体都“只见树木不见森林”，只当是李宁自身的问题。尽管面临挑战，李宁公司也强调，面对市场的发展趋势以及行业存在的共同问题，公司应该未雨绸缪，做好应对挑战的准备。

　　行业未来研究

　　从成本驱动转向价值驱动、以品牌提升产品溢价的商业模式，将是李宁品牌长远稳定发展，最终成为国际著名品牌的基础。

　　上世纪90年代初，退役后的奥运冠军李宁开始创业，要实现其“让中国冠军穿上中国体育品牌”的梦想，“打造品牌”成为了李宁公司业务模式的核心。

　　完善商业模式

　　浏览过去几年媒体的报道，舆论似乎过分关注李宁短期的表现，很少有深度分析其商业模式、战略规划和实施能力的内容。

　　回顾李宁的历史，能让我们更全面的理解，这家本土成长起来的公司在过去二十几年中，一直在顺应市场发展趋势，主动发现问题并寻求解决问题的途径。

　　上世纪90年代初，退役后的奥运冠军李宁开始创业，要实现其“让中国冠军穿上中国体育品牌”的梦想，“打造品牌”成为了李宁公司业务模式的核心。在当时体育用品市场非常初级的发展阶段中，李宁个人的品牌效应发挥了无可替代的作用，不过公司一直强化与中国的体育冠军紧密结合，令“李宁品牌”成为家喻户晓的民族骄傲。90年代末，通过管理变革，李宁步入了职业化的发展道路，2004年成为国内首家上市的体育用品公司，并迎来了新的发展契机。

　　2001年北京申奥成功，2008年北京奥运会给中国各体育用品公司带来了百年一遇的机会，各大品牌高歌猛进，快速扩张，享受着一场盛宴。但是，“福兮祸所倚”的辩证法再一次体现在中国体育用品行业身上，原来在粗放式的快速增长模式下隐含的问题很快也开始显露出来。

　　2009年，体育用品行业也开始碰到了其他行业在中国遇到的普遍问题，原材料和人工成本不断上涨，零售租金快速上涨，产业链上下游的空间均受到挤压。同时，消费者对于品牌和产品的需求更加成熟，而国际品牌也不断开疆拓土，给本土品牌形成进一步压力。

　　李宁公司通过对行业进行分析，进一步坚定了完善商业模式的决心，于2010年主动提出了“品牌重塑”和“渠道变革”两大改革措施，旨在实现品牌差异化，提升零售运营效率，以应对行业整体格局的变化。公司管理层当时明确表示，未来两到三年将是整个行业的转型期。尽管有各种质疑之声不绝于耳，李宁公司仍坚持自己的策略——顺应行业发展的趋势，直面种种经营方面的问题，未雨绸缪，做好应对挑战的准备。

　　集中优势资源

　　自从各家体育品牌公司上市以来，外界惯于用各家的财务数据进行横向比较。大家似乎习惯于评论李宁公司的费用率较高导致利润率受影响，不如其他公司有效率。