1986年，在福建省一个普通的海滨小镇陈埭，有一位16岁的普通少年丁志忠，他最大的心愿就是去首都北京闯荡一番。攥着1万块钱，丁志忠走遍了小镇上的所有鞋厂，挑出600双他认为最好卖的鞋，乘汽车去福州，花48元买一张去北京的火车票。

　　时间倒流20年的话，丁志忠还是一个独自上京城摆地摊、到各大商场推销晋江鞋的少年。如今，他已是一家年销售额超10亿元的企业的少壮派老板，是安踏集团的总裁。当年含辛茹苦工作4年才积攒20万元的他，在雅典夏季奥运会期间的20来天时间，就一把花掉了2000万元。面对中国运动鞋市场的硝烟弥漫，他领导下的安踏却始终保持着领先地位。现在，已经有很多人开始拿安踏和国际品牌一起进行比较，但丁志忠说，安踏不会做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。

　　丁志忠认为，运动鞋只是单一的领域，应该把“安踏”定位为一个真正的体育用品品牌。

　　2001年，“安踏”由生产单一运动鞋过渡到生产体育用品，产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等;同时重新打造“安踏”的店铺模式———体育用品专卖店。这是“安踏”发展的一个新阶段。

　　同年，北京安踏东方体育用品公司的成立，承担着专卖推广的任务。安踏定下了一年内在全国开500家专卖店的计划。所幸的是，专卖模式的推出得到了大批安踏经销商的支持，特别是一些已经发了财的经销商，都愿意把积累的资金拿出来开专卖店。2001年底，500家专卖店在各大中城市遍地开花。其中由原经销商开的自营店就占了一半以上。

　　务实主义

　　回首来路，丁志忠并不认为安踏跟随模仿耐克。恰恰相反，安踏之所以更快速发展，就是因为实行独特的快速业务模式。跟耐克不同，安踏坚持自己生产。早期的安踏，企业规模很小，实际上无法实行紧密型战略，寻找代理商、开专卖店都是奢望，只能实行松散型的批发销售方式。“我们的定位是中档产品，追求的是同等价位物超所值，如果什么产品都给人家OEM，你有可能物超所值吗?”丁志忠说，制造是安踏的优势。

　　安踏的自有工厂不仅为整个集团贡献利润，更重要的是也为庞大的渠道快速补货起到重要作用，市场反应速度快。闽南的爱拼精神跟草根精神结合，形成了安踏的务实主义。丁志忠提出，企业不能盲目追求。安踏提出的愿景则是，到2011年销售收入达到120亿元人民币，成为中国第一、世界第十。

　　他认为，安踏这几年最大的进步表现在，从丁志忠的个人领导能力发挥作用，转变为整个职业经理人团队作战能力发挥作用。“这是个很重要的转变。”在员工印象中，思维极其跳跃的丁志忠是个强势的经常突发奇想的领导者，一旦确定目标，便用最快速度集中力量超常规推进。但也能小心求证。