渠道整合的目的

　　服装企业渠道的设计和再造是为了更有利于对客户需求做出反应，因此渠道设计和再造需要遵循的总体原则就是渠道整合，即通过整合渠道资源，为各个渠道成员提供更高的价值，获取更高的渠道效率。对制造商而言，渠道整合体现在两个方面：一是对企业内部资源的整合，二是对企业外部经销商营销中心体系的整合。而从“无边界”的战略管理工作的要求来看，区分内部和外部并无必要，因为要整合好渠道资源，必须把从原料供应商到终端零售商等所有的环节视主一条完整的产业价值链，只要是这条价值链上的成员，都是整体中的不可或缺的个体，都应该被视为内部客户，而非外部经销商。渠道整合的最终的表现是渠道系统的设计，如垂直一体化渠道，混合渠道或双重渠道的构建等等!

　　服装企业的渠道整合必须为渠道成员创造更多的价值。渠道成员除了制造商自身外，还包括经销商/分公司、分销商，零售商和消费者如果整合过程中只考虑单方面的利益和价值增值，必然会造成与其它渠道成员间的激烈冲突，这将产生急剧的市场变化和动荡，最终导致渠道整合的失败。

　　服装企业要达到为渠道成员创造更多价值的目的，制造商必须充分考虑渠道成员的价值期望。不同性质的渠道成员希望增加的价值各不相同，对经销商/分公司而言，它们相对比较注重增加利润额和销售量。相比较而言零售商则比较注重服务价值和品牌形象，最终消费者更加注重物美价廉，售后服务和购买使用的便捷安全。因此，在制定营销渠道措施时，制造商需要在自身的价值和其他渠道务成员对制造商的价值增值期望之间进行了平衡，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报。渠道成员所期望的价值增值是一种综合价值的增值。长期的实践证明，单一的让利措施难以满足渠道成员对增加渠道价值的长期要求，也受到制造商算得能力的限制。

　　渠道整合需要注意的内容

　　服装企业的渠道整合是一项战略措施。一则，渠道的构建是相对而言长期的决策，渠道模式一经确定，即使市场情况发生变化，改变式调整原有渠道成员的经销关系也会面临很大困难;二则，渠道决策涉及企业承包之间的合作，远比其它营销中心决策复杂;三则，渠道决策的效果有一定的滞后性，当渠道出现不良反应传导到制造商时，损害早已出现了。

　　因此，制造商在进行了渠道整合时，必须有把其视为一项战略决策，对以下内容进行认真思考后再作决策：这种整合是否有利于制造商渠道体系的稳固和长期利益的获取?这种整合是否增加了其他渠道成员的价值?该整合是否会导致各渠道成员的利益和关系发生调整,它会产生怎样的后果?就该整合对渠道成员的利益产生的损害,制造商将给予怎样的补偿?如何对该整合进行充分的沟通和必要的解释?如果出现意外情况,如何变通?渠道整合的策略：实行多元化的营销渠道模式整合，构建合作伙伴型营销渠道关系，建立高效的物流配送体系，构建基于客户关系管理的渠道管理信息系统。