百丽商城专柜
百丽公司和一个百货商场，谁的谈判优势更大?百货公司是5万或10万平米的建筑面积，是个庞然大物，而百丽公司只是一个一个的小柜台，甚至还看不出它们是连在一起的，因为它是多品牌的形象。
百丽鞋业商业模式
那么谁的谈判优势更大?当然是百丽公司。它虽然是以一个一个的小柜台，看着像个小虾米，百货商场看着是个庞然大物，但是对于百丽公司来讲，它在全国拥有1万个零售店，拥有10个自有品牌，拥有全国前10名品牌当中的四个自有品牌，拥有30个国际代理品牌。
对于百货商场来讲，如果百丽品牌不进驻，这个商场对客户就没有吸引力。从这个意义上来讲，百丽的优势大于百货商场。虽然它看着小，好像在水底下，百货商场看着个大，在水上面，但是百丽更成功。
连锁的本质就是：黄金的产品加上黄金的地段，而百丽做到这一点，所以百丽的连锁模式大大领先和超越了百货商场的模式，它形成了控制力。百丽向下对终端顾客形成了控制力，因为客户到百货商场来，一定要买它的鞋，不买它的，就没的可买，跳不百丽的五掌心。百丽对百货商场也形成了控制力，因为它有1万家店，它不进来，商场就没人气。
百丽对国际品牌商也形成了控制力，这些国际品牌商如果要进入中国，百丽就是最好的管道，成本最低，风险最小，销量最大。2008年，中国鞋业市场也发生了一个重大的事件，全球第二大制鞋企业意大利GEOX(健乐士)向国内鞋业连锁巨头百丽伸出橄榄枝，正式签署协议将中国大陆独家代理权授予百丽。
过去奥康公司既是健乐士的代工厂，也是它的零售管道，后来geox把它更赚钱的业务，零售这部分交给了百丽，而把代工这部分留给了奥康。这就意味着百丽公司的控制力向下控制到了终端客户，向上控制到了百货商场和品牌商，这就是它的控制力的范畴。
商业模式的博弈：控制与反控制
百丽和Kappa(中国动向)的案例，实际上就是一个控制与反控制的一个案例。早年百丽公司曾经是中国动向的经销商，为了争夺话语的控制权，最终中国动向选择请百丽退出它的分销渠道。虽然在短期之内丧失中国动向的销量和市场占有率，但对于中国动向来讲，他们清醒地认识到短期的销量不是最重要的，最重要的是谁说了算，谁掌握了话语权，谁掌握了控制力!为此它不惜牺牲短期的销量。
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