自运动品牌库存危机爆发以来，传统的订货会模式越来越受到质疑。过去，通过订货会，企业可以迅速的回笼资金，但也造成了大量的库存。由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货，品牌商盲目加大生产，市场年景好时，还可以应对，一旦市场需求回落，产生高库存成为必然。“管理学上有一种效应叫啤酒效应。厂商从代理商到分销商到零售商，再反向，这中间如果基础上有一些小的失误，就会层层放大，造成很大的错误。”关键之道创始人张庆说。

　　“前一段，行业做了总结，过去的销售模式实际上有问题，要改变，一个是订货的模式，一个是分销的模式。目前库存这么高，这种订货模式起了不少负面的作用。”张庆说。

　　“我们认为，过去行业过分依赖批发运营的模式已经遇到了瓶颈，从行业发展的规律来看，以零售为导向的业务模式是必然的。这种以零售为导向的业务模式是整个行业的一个创新。”李宁公司品牌公关总监李纬在最近一次公关活动中提到。李纬所说的以零售为导向的业务模式创新，正是2012年年底李宁公司公布渠道复兴计划中的一部分。李宁公司将对业内普遍存在的期货订货模式进行调整以适应市场的变化。

　　李宁公司的财报显示，截至2012年6月，公司库存已达11.38亿元，而从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加达36.38亿元。据业内分析，如果不能解决如此庞大的库存，李宁的经销渠道将被拖垮，其新的销售计划也将受到影响，而如果经销商在还款压力下自行展开消库存，李宁的品牌和价格体系也将动摇。

　　李宁公司采用“品牌商——各级代理商——各个零售商——消费者”的分销模式，通过一年4次的订货会，每次提前半年订货。但代理商往往根据自己的判断订购较多的商品以备断货，品牌商也储存较多的商品以备补货，双方的虚假需求造成了库存高企的现状。

　　代理商通过对当地的销售预估来决定订货量，中国服装业至今仍依赖下游分销商而不是消费者提供市场信息。其次，粗放式的生产经营模式造成需求逐级扭曲性扩大，代理商往往订购较多的商品以备断货，品牌商也储存较多的商品以备补货。其实李宁公司的经销商也认识到了这种销售模式的弊端，希望能调整或者取消。

　　“每年李宁要开4次订货会，每次都要订好多，这对于经销商们压力太大了。”李宁公司的一位不愿具名经销商说道：“虽然期货价格低，但是新品上市后差不多半个月就要特价处理清库存，消化库存的时候都是赔钱处理，前面挣钱，后面赔钱。”正是因为上述模式，导致很多经销商开订货会时都是按最少的订，而且宁愿拿高价位的现货。

　　改变销售模式当然是一个风向标，这一次李宁对于订货会的改变对行业或将是一个引导。在李宁的复兴计划中，李宁公司表示，将从从过往的批发运营模式，转型成更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。

　　运营思维和模式的双重变革

　　“目前订货会模式仍是体育用品行业最主流的生意模式。但是我们需要做的是对订货会机制的调整，以调整货品的搭配度，从而减少旧库存、提升新品比例、优化产品组货以及改善营销渠道，这些是盘活渠道潜力的最佳途径。”李纬说道。

　　此前，李宁公司董事会执行副主席金珍君也表示要改变了订货会模式。他认为，在中国，产品多是批发给经销商，他们决定想买什么，但很多中国的买手水平都不一样，他们大多选择比较保守的，好卖的产品，放弃有助于推广品牌形象的货品。

　　而李宁公司正在尝试有主导性的订货会，经销商销售中30%到50%的产品是有李宁公司来定的。

　　李纬表示，李宁公司经过几个月来的试点，收获到了可喜的结果，因此也确认了这一战略的选择。

　　而服装行业资深独立评论人马岗则认为“一下子回到现货制也不可能，弹性订货是有益的尝试。”他曾积极倡导对服装业现有的期货制进行调整和改革。

　　李宁的新政策主要来自于金珍君在达芙妮的经验。达芙妮主要是直营店，其配货是总部来确定。投资机构TPG在2009年投资达芙妮之后，金珍君曾带领达芙妮走出了困境。在达芙妮的两年间，达芙妮股价上涨了4倍，销售额增加了50%。

　　不少业内人士认为，订货会论成败的日子一去不复返了，终端最前线的战场，是胜负之地。业内人士认为，应该学习快时尚品牌ZARA等企业快速反应供应链模式。有一位业内人士做了一个更为形象的比喻：快速供应链管理似喝红酒，计划喝三瓶先开一瓶，如果对方酒量差把开的酒喝完见好就收，酒量好再开一瓶喝个痛快，过量了该停就停。根据准确预估对方酒量来开、补、调、退。体育营销专家王一鸣认为金珍君确实有一定的经验，但是能不能在李宁上成功，还是有疑问的。因为体育用品行业还是挺特殊的。说到底，现在最重要的是经销商对李宁品牌的信心指数。有信心，一切都不是问题。

　　高库存呼唤预售模式

　　其实不只在服装业，在国内许多传统行业都存在高库存之压。如何解决高库存之忧，成为悬在无数厂商心头之患。在2012年结束的“双十一”购物狂欢节中，天猫和淘宝实现了高达191亿元的支付宝交易额。在离2012年“双十一”大促销还有30天，天猫发布了自电商成立以来第一次大规模正式C2B预售活动，引起业界极大的关注。

　　预售规则大致如下：活动时间为10月15日到11月10日;对于预售的商品，消费者可以先付10%的定金，然后于11月11日付尾款，商家将于11月12日发货;预售商品均提供包邮服务，同时，成功预付定金后，买家有机会获得天猫红包;预售场次主要有5次，首场为大牌、奢侈品、黄金、冬装限量专供，另外4场分布为家居/家装、汽车/用品、生活/个人、数码/家电。

　　所谓预售模式，就是利用互联网，在短时间内快速聚集单个分散的消费需求信息，给厂商一个集采大定单，厂商预先拿到定单后，可从供应链的后端、中端或前端进行优化，更加精准地锁定消费者、提前备货、消除库存，更有效地管理上下游供应链，使得生产成本、流通成本、库存成本能够大幅降低，在给消费者优质价低的同时，也最大程度保障了卖家的利润。简而言之，预售就是先有销售订单、订金，然后组织开发生产，再有运输，再有流通，最后实现终端销售，这对于线下的买手制度是极大的冲击，将逐渐颠覆传统销售方式。

　　预售模式如果放在服装业将会怎样呢?从整个服装零售来看，整个渠道库存是非常巨大的，如果在这个过程当中，将部分重要产品转向网上的渠道，转向定制，如一件新品服装先打样，出样衣，然后展示，收到定单，再组织批量生产，总之，由经销商来决定到底是生产什么样、生产多少件，那么这将可以大大改变厂家在市场上的竞争地位，实现最大限度的低库存。