曾在德国默克制药集团担任中国区CFO的邹志英，有着18年的企业实战工作经验，在多家跨国公司任职，涉及英、美、德不同文化背景以及多个不同行业的企业，无论是在美国通用电气、生命科学企业做亚太区财务及运营总监，抑或是在IT企业做亚太地区的集团执行副总裁，邹志英都以饱满的激情和雷厉风行的干练创造着佳绩。

　　“在德国默克公司做CFO时，德国人要求我们做CFO的必须要有国际化视野、从战略角度思考问题，立足于整个行业以及公司内部价值链，同时要做到精细化管理，这相当于‘T’字形结构，即横向和纵向的有效结合。”接着，邹志英解释纵向指的是精细化管理，精细化的实战模型是2135：“2”是两个点，从战略角度出发基于数据核算的及时性和准确性;“1”是以内部和外部客户满意度为前提条件;“3”是三个原则：数字化、流程化、还有标准化;“5”是五个环节，即精细团队管理、精细技能建设、精细作业过程、精细现场管理、精细绩效管理。

　　“拿‘标准化’来细说，做财务管理很重要的一点是人员配置。举例来说，在我们的案例企业，我们把人分为三类即技术、销售、后平台等，对于销售人员我们重点考核的是人均产能、人均费用、人力成本效益，对于工程师无论是售前还是售后的工程师，我们采用工时来考核，拿某个事业部做例子，如果加入公司半年以上的工程师的工时是在0.70-0.92之间，就是正常的，低于0.70意味着工作量是不饱和的，如超过0.92意味着工作量超负荷。后平台是用FTE来衡量，一个月22天工作日对应着10560分钟的工作时间。”邹志英清晰地讲解了如何精细化管理到人员配置。

　　“我在腾创做CFO时，公司是开IT零售4S店的，我们设立财务人员的标准是，我们店面收入600万元，店面在10家以下，设2名财务人员。店面收入1000万元以上，店面数量10家以上，再设3名财务人员。”邹志英说。

　　据她介绍，财务人员数量设置的方法是：具体看五个维度，不相容职责设置、销售额、店面数量、收款方式是现销还是赊销以及账期。如果是现销，销售额小于200万，店面数量10家以下，设0.5个应收账款会计。销售额在200万到500万，店面数量在20家以内，设1个应收账款会计。每增加500万，增加10家店面，增加0.3-0.5个应收账款会计。

　　第二个维度是赊销，赊销数量在10个以内，设0.5个应收账款会计，赊销数量在30个以内，设0.8个应收账款会计;赊销数量在50个以内，设0.9个应收账款会计;账期10天，工作量增加两倍，账期45天，工作量减少30%-50%。这叫财务人员设置的标准化。

　　接着，邹志英对“数字化”进行了举例，比如公司开会的会议成本问题，开一个季度总结会，共50人参加，则一天8小时的会议成本是213408元。通过流程化可以计算被浪费掉的时间，公式是用有价值的时间(VT)除以流逝的时间(ET)，在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。然而，现实中得到的比值往往小于0.05，也就是有超过95%的时间白白流逝掉了。