资料显示，组建于1995年的大商集团由大连商场发展而来，后来并购了一系列当地的国有商场，比如哈尔滨第一百货、大庆百货大楼、淄博商厦集团、桂林微笑堂等。最终形成以麦凯乐(现代高档百货)、新玛特(大型综合购物中心)、老字号(现代综合百货)、千盛(时尚流行百货)和NTS(新城镇购物中心)为代表的多品牌、多业态百货集团。

　　就进军电商的实体零售巨头而言，大商集团属于“后来者”。在此之前，百联集团、湖南步步高、大润发等零售商根据企业自身的特点纷纷搭建不同模式的电商平台，可谓五花八门。

　　与上述零售企业相比，大商集团的特殊性在于以下几个方面：首先，大商集团门店以百货店为主，而目前主流的实体零售商涉足电商多为超市业态;其次，大商集团由国企改制而来，身上保留了浓厚的“国企色彩”。举例来说，大商集团在人员编制上还保留了员、股、科、处等事业单位才有的级别。这也使得外界很关心，这家“看上去很国企”的商业集团如何舞动时髦的互联网之长袖。

　　“从大商集团的实际情况出发，我们打造了一个与实体店紧密结合的电商模式，其核心就是‘电商为商店服务’。”大商集团董事局副主席、天狗网CEO刘思军告诉记者。

　　电商为商店服务

　　电商平台要做到为百货店服务，首先从看不见的后台改造开始。大商集团门店大部分是百货店，而传统的百货店ERP系统实现了对商户的管理。至于每家商户有多少个品类、有多少库存，这些信息商场的ERP系统是不知道的。因此，在以往进行店庆促销的时候都是人工进行商品库存的统计。

　　为了更好与未来的商业，特别是打通线上与线下的库存信息。大商的电商平台首先对原有的ERP进行大手术，信息系统将商品管理到了单品。这样在总部后台可以随时清楚看到每个商户的库存情况。“以杰克·琼斯男装为例，在传统的ERP系统，一个款式对应一个ID，而现在是同一款式的同一颜色对应一个ID，这样对库存的管控更加精准。”刘思军表示。

　　在打通线上线下的后台之后，天狗网开始布局前台界面，也就是消费者的购物界面。在这里，天狗网放弃了PC端，而是将重心全部移到移动端。

　　在PC端打开天狗网的页面，你看不到任何商品信息，只是一个二维码，将你引导到APP下载页面。“天狗网只提供移动端的平台服务，顾客购物其实不分线上线下，顾客随时随地浏览、购买、取货、退换货。例如顾客在家里可以浏览后点击购买或预付，然后到店体验后拿走，也可以在现场直接体验，并扫码进入虚拟货架看到更多现场没有摆放的商品，可以手机购买，品牌商直接发货到门店自提或者直接配送到家。”刘思军表示。

　　一个疑问是，目前大部分电商都不敢轻易放弃PC端，因为支付的安全性、用户浏览习惯以及流量的导入等都是将PC视为主战场。而一下子转到移动端，会不会冒进了一点?对于记者的这个疑问，刘思军表示：天狗网立足于服务商店，因此，手机端更能与实体店结合构筑一个线上线下互动的购物场景。此外，只做移动端也是出于成本的考量。

　　据了解，天狗的商品图片录入是由实体店的导购利用手机拍照，然后上传到平台。而在PC端的电商展示页面，图片拍摄、修图是一项巨大的成本。以一张图100元的平均成本来算，天狗网要上线10万个SKU，光图片就需要1000万元投入。

　　但另一个问题是，手机拍摄的图片不够精美，能够引起消费者的购物欲望吗?对此刘思军解释道：它的图片只是一个参考，消费者实现购物还是需要线下门店的体验。

　　天狗网“电商为商店服务”的另一大特色是团队的虚拟化。尽管天狗网独立注册了电子商务公司，但除了总部人员之外，其余都分散在各个实体门店。这些岗位一方面是实体门店的营销部人员和楼层经理、柜组长、导购等，另一方面也兼属于电商团队。

　　据刘思军介绍，天狗网将技术、市场以及客服设立在电商总部，共计100人左右。而产品信息录入、销售引导、产品编辑、营销策划等均有门店人员来完成。“每个门店的营销部人员负责线上的营销策划，其实相当于将原来实体门店的营销互联网化，我们给他们提供了更多的技术手段。而门店的业务经理相当于传统电商的‘店小二’角色，门店导购则承担商品介绍、推荐等客服功能。”刘思军告诉本报记者。

　　事实上，这种虚拟团队的O2O运营模式也降低了实体零售企业涉足电商的成本。银泰商业CEO陈晓东曾表示，传统企业如果没有十个亿，没有做好十年时间的打算，就不要去做电商。天狗网这种O2O模式投资控制在5亿元之内。

　　盈利模式依然“纠结”

　　“对于电商公司，我们没有一个硬性的任务指标。目前只希望将平台搭建好。”在谈到如何对电商进行考核时，刘思军如此表示。

　　事实上，这也说明另外一个问题。天狗网这种电商模式未来如何盈利也充满不确定性。按照天狗网目前“电商为商店服务”的核心，未来天狗网盈利的唯一可能就是通过电商的虚拟货架以及线上线下的整合营销，让实体店扩大销售。在其销售增量的基础上，与实体店进行利润分成。

　　但这其中的问题是，目前大商集团已经有1700亿的盘子，而实体零售业已经进入微增长甚至负增长时代，在行业大势所趋之下，天狗网能否真正力挽狂澜，让实体店业绩逆势增长?另外，即便是销售增长了，为了这些增长，电商投入的成本是多少?投入与产出是否有一个合理的配比。这需要天狗网乃至大商集团层面要有一个考量。

　　作为“后来者”，天狗网面对另一大难题是，越来越多的实体零售商开始自建平台，再加上京东、天猫、1号店、苏宁易购等大型平台，目前已经到了一个平台过剩的时代。如何完善自己的平台，在用户体验、支付便捷性、流量导入、平台稳定性等方面打磨好自己，与上述平台进行竞争也是天狗网必须要考虑的问题。

　　“大商先做单品管理，在此基础之上搞O2O。而不是大投入建设线上商城，直接和天猫、唯品会竞争。不过，就算能实现这些服务，能为顾客带来的价值有多大?是否一定优于天猫，唯品会等平台?未来到底是O2O大平台模式还是以众多商家自营各自的O2O平台是主流?现在很难下结论，大商算是在为百货行业开路，百货行业已经到了必须变革的时候，但这条路仍然充满风险。”电商专家、爱买网超运营采购部副总监张陈勇告诉本报记者。

　　事实上，天狗网面对的是所有实体零售商涉足电商时的共同难题，并没有一条可行的、清晰的盈利途径。尽管近年来包括大润发、步步高、百联集团在内的区域零售商正在尝试各种线上与线下结合的电商模式，但至今为止没有一个成功案例。

　　归结下来，实体零售商开展电商有两大模式，一个是自建平台;一个是依靠京东、阿里巴巴等成熟的电商。前者的代表企业有苏宁、步步高、大润发等;后者的代表有唐久连锁、华冠商业等。无论哪一种，前路都是充满荆棘。