在中国大陆的思路转变也差不多，优衣库不再进行跟竞争对手进行价格战，转而看重商品的价值，能让消费者在装修风格简单优雅的店面里享受到一些优质的服务，在产品表现上也是“优质低价”，另外还充分利用了在大城市最繁华地段开旗舰店(比如在上海淮海路这样寸土寸金的地方开超8000平米的旗舰店，以及北京三里屯旗舰店、王府井店等)的极大的扩散效应……这一切都能引起消费者对优衣库的兴趣，使其成为一个亮点。

　　因此，转化成为以中产或中产以上人群为主要消费群体的优衣库在服装定价上，中国也比日本要高出10%—15%。这一定价策略现在还在延续。不管怎么说，至少在中国市场，优衣库算得上一家闪亮的休闲服装公司，据说现在大陆已开了至少450家店铺，成为了它在海外最大市场，并且预计每年会新增店铺100家，到2020年大概开到1000家。

　　柳井正不认同优衣库是一家“卖时尚”的快时尚公司，他认为他们是卖Style的，尤其是生活方式。“我们制作服装是为了让人们表达对生活方式的态度”。

　　当一家公司取得耀眼的成就时，作为旁观者，我们往往不大会去想它为今日的成功遭受过多少失败，也不大会想它要保持当下的巅峰状态或者更上一层楼而在怎样思考着行业趋势动态，并在接下来会付诸什么行动。

　　优衣库就曾遭遇过多得数不清次数的失败，创始人兼社长柳井正说自己的人生是“一胜九败”，胜的概率只有一成。比如优衣库如何推进自己的国际化进程，还有如何塑造自己的品牌文化，在这一方面可以说摔过不少跟头。

　　在2002年左右进入中国市场后，它的定位当时并没改变，仍然是面向所有人，结果是惨败。为什么呢?因为中国的政策是，原材料的海外采购有比较高的增值税和关税，于是形成了一定的成本压力，优衣库为了把价格降下来，就采用了跟日本不同的面料，当然是质量不那么好的面料，而在销售时又跟竞争对手打价格战，结果被班尼路、真维斯等品牌打得很惨。

　　当然，更糟糕的是，这种降低面料质量、拼低价的策略使中国消费者把优衣库也看作是跟班尼路、真维斯在同一段位，并且这种使自己陷入跟其他品牌无差异化竞争的状态也不利于发展，反而让自身品牌形象受损。

　　2005年最开始在香港开店也是如此，优衣库很快就陷入跟佐丹奴等当地品牌无差异化竞争的环境中。不过很快，它就调整了品牌定位，要比香港当地品牌更高档一些，提升逼格，将顾客群瞄准中产阶级。从一个细节即可看出：它在宣传营销时，将香港优衣库店铺的招牌全都写上日文。可别小看了这个小策略，这里透着对香港当地顾客消费心理和习惯了解后的精明，因为优衣库的主力消费者是从小看着日本动漫、玩着日本玩具长大的那些人，另外，让消费者多说一次日文也会让他们觉得自己的价值高一点。

　　优衣库更重要的转变是越来越注重去挖掘服装背后的品牌文化和生活方式，其广告标语也由Made For All(造服于人)到Life Wear(服适人生)，很明显前一个英文短语的重点在优衣库，后一个重点在消费者，传递出它的价值观是让消费者体会到产品的简单、品质和耐用，并且即使日常随性的搭配，也能穿出自己的风格。

　　优衣库的哲学是“一件衬衫、夹克或毛衣，只是一个人表达他们个性的配件，这就是为什么我们寻求出售款式很基本但质量很高的衣服(的原因)”。还有就是，优衣库它其实现在不仅仅是卖衣服，甚至也不再仅是价值观，而是想在寻求价值观认同的过程中来表达并向消费者传递和交流双方在生活方式上的契合。柳井正不认同优衣库是一家“卖时尚”的快时尚公司，他认为他们是卖Style的，尤其是生活方式。“我们制作服装是为了让人们表达对生活方式的态度”。

　　而如果从生活方式传达的角度来看优衣库，其实还并不太明显，比如说跟瑞典的宜家家居品牌相比，可能还不是那么完备，因为宜家在家居产品高质量、高创意、低价格的基础上，为了向消费者传递出明显的生活方式，还为此打造了很多富含人情味的体验家居，甚至享受家庭生活的温馨场景，这是令我们向往的，可以说直击人心。再比如苹果，它不仅是一家科技公司，还是一家设计公司，设计出了造型简洁、几近完美的数码产品，也是一家生活方式公司，代表着全新数字化的生活方式。而优衣库在展示自己品牌、产品、文化和生活方式方面还未能做到像苹果公司这样好。

　　不过，优衣库对将自己回归到服装本质的做法是值得思考的。它虽然是一家很看重技术的公司，但技术也是为了让消费者穿着服装时更舒服，或者体验到更好的服务;尽管它也会邀请世界知名设计师来联合设计潮流服装，但这样的一个目的是为让具有设计感的高档服装在价格上更能吸引人;正如柳井正所言，“我们本质上是一个做服装的‘服装屋，要为人们提供真正好的服装’。”