如今的优衣库是一家希望每个员工都可以独立思考、并且做到畅所欲言的公司，但20世纪90年代初之前可不是这样，当时，创始人柳井正认为并不强大的优衣库如果让每个员工都独立思考，就会迷失了前进的道路和方向，而公司想要提高销售额和利润，想要扩大经营规模，就必须采用“独断行事的体制”，不然何以速断速决，一次次突破难关向更高的目标进军?

　　如此思维理念主导下的管理方式，自然就是要很多的员工去充当完美执行领导意志的“手脚”，而非“头脑”。后来，随着公司规模的越做越大，陆续在广岛和东京证券交易所上市，以及急需开拓国际市场的野心等因素的叠加，使这种“一人说了算”的独裁经营体制越发行不通了。于是，优衣库的组织架构和人才战略就开始重新调整。

　　要做“头脑”，而非“手脚”

　　柳井正所领导的优衣库数十年来都以“快速”著称：快速思考，尽早作出决定，尽早认真执行，犯了错误也要快速承认，快速作出调整。如此庞大体量的公司，怎样在瞬息万变的全球市场中做到速断速决，并且实现销售额和利润的快速增长呢?全球各地的情况都有不同，即使在同一个国家中，可能每座城市、每家店铺的实际情况也都不同，若总部把员工都当“手脚”来用，那公司似乎只能因不能适应变化而死路一条，并且，“手脚”也不会一直满足于只做“手脚”的。

　　因此，柳井正便鼓励公司从上到下、每个员工都要做“头脑”，去根据自己和公司遇到的实际情况来作出有效的判断和执行。柳井正说：“社长的话也不一定正确，不能把社长的话当圣旨。如果一切都被认真执行，公司一定会倒闭的。”并且，一家公司的人才也正是在员工都做“头脑”的氛围中培养起来的。

　　店长是公司的主角，最具话语权

　　在优衣库，店铺是最核心的运营模式，店长是公司的主角。柳井正曾根据自身经验总结出雷打不动的经营理念23条，其中多次强调：经营要顺应顾客的需求，创造顾客的需求;经营必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。

　　想来这是有道理的。因为零售店铺每天都要直接跟各式各样的消费者面对面打交道，满足他们的种种不同的需求，这天然就需要灵活性。就像是人体的神经末梢，对外界的反应是最快最灵敏的，店铺也是个根据实际情况随时变化和调整，当然也会遭遇困难的挑战的地方。这时候就需要赋予店长一定的权限。

　　这大概是店长负责制的由来。于是也就要求店长是具有敏锐商业头脑的脑力劳动者，而他们也被赋予以下权力：可以根据店铺的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。

　　既然店铺和店长是主角，那总部则是处在支持、支援地位的配角。在总部和店铺的中间，还有地区经理，他们的称呼是“主管”，主要职责不是管理区域内的各店店长，而是给店长们提供协助、建议和支持。

　　当然，店长的职责也不仅是提高销售额和利润，还要管理好自己的团队，使其融洽和谐，另外还要培养优秀的副手，因为店长不可能一天到晚都在店里，当店长不在时，就必须有个人代替行使职权，这也在店长的职责范围内。

　　也正因为优衣库将店长推到公司主角的重要位置上，所以，店长的收入还是很高的，如果做得好还会高过公司总部的人。

　　实力主义和项目主义

　　所谓“实力主义”，就是把员工的实力作为任用、考评时的唯一标准。这也是优衣库23条经营理念中的一条：“经营要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义。”这也就是说，对于员工，努力不努力工作、有无取得业绩、取得业绩大小……都直接落在人事考评制度的运用操作层面，相应地，员工也会在自己每时每刻的工作中对照。

　　优衣库还提倡“无障碍的项目主义”，让人才在不同的项目中更具协调性地完成工作。这点不管对大公司还是初创公司来说都很重要，因为在当下多变的环境里，公司的组织也必须根据工作的需要和变化不断调整，打破固化的组织结构，充分顺应顾客的需求。而项目一旦达成，在取得预期效果后，就可以解散组织形态了。另外，在每一个项目中都会有领头人，原来的下属成为该项目的领头人也是可以的，当然领头人主要职责是对项目进行整体协调和评估，并且项目领头人也会根据项目内容的变化而即时更换。

　　其实这种“无障碍的项目主义”跟互联网的“无中心性”或者“去中心化”很相似。在互联网世界，你永远不知道中心在哪儿，从另一方面来说，每个人又都是一个中心，通过某件事把一些人连接在一起，这种充满灵活性的转换与项目主义的真谛暗合。

　　匠工程

　　柳井正认为一家公司的管理者最好是在30到45岁之间的人，因为这一年龄的管理者既有了较丰富的工作经验和管理经验积累，又正年富力强，成长的欲望特别旺盛，工作也充满激情，并能用激情去感染每一个员工。因为他启用了很多年轻人进入管理层。

　　不过，在服装技术方面却需要上了一定年纪的熟练工人，这是为了解决如何提高商品质量的问题。柳井正曾说：“休闲服装的市场真的很大。在这一巨大的市场需求中，要制作出让广大消费者满意的商品来，一般的努力显然是不够的。”于是，经历了各种各样的探索，优衣库启动了“匠工程”。

　　日本文化讲究“匠人精神”(中国文化其实同样如此)，亲力亲为，一生只做一件事，这样千锤百炼才能铸就了一个好的匠人。比如酿酒、铸剑、制作寿司等等，所谓“匠人”，就是要达到了神乎其神的境界。

　　优衣库的“匠工程”就是把那些年纪比较大的，在缝制、染色等产品质量的重点把控环节有丰富经验的熟练技术工招致麾下，给他们很高的尊重和很好的待遇，让他们发挥余热，把绝活儿教给更多的技术工，从专业角度对产品质量问题进行监督和指导。这一策略可谓一举两得，匠人们有了用武之地，优衣库的产品质量也获得了一个提升的好机会。

　　在产品设计方面，优衣库除了有设计研究院吸纳人才外，还会选择更灵活的方式，跟全世界优秀的设计师和创意人才合作，来做项目和产品，比如2004年跟建筑师安藤忠雄、时尚设计师高田贤三合作，为雅典奥运会日本运动员设计比赛服装;以及2008—2011年和2014年跟德国极简主义设计师吉尔·桑达两度合作，还有今年跟爱马仕前创意总监的联名合作等等，这些都是优衣库灵活使用优秀人才的亮点。

　　对创业公司的几点启示

　　细思下来，优衣库之所以能取得今天的成就，得益于它开放式的环境。其实所有的公司想要发展，最关键的都是要拥有和使用优秀人才，做好人尽其用，不要浪费和用在不当的地方。而它为什么会有以上的人才策略和用人的具体方法，也是在深刻研究了自家公司的具体情况，以及公司在整个商业环境中的定位，还有他们的目标和理想之后，做出的对自己有所助益的实用型选择。

　　现在国内很多创业公司甚至大公司可能在人才战略上也想学习优衣库，但需要建立起一种意识：优衣库的人才战略是用来解决优衣库问题的，它每一个在人才任用上的细节、每一次在人才战略上的调整，都是因优衣库自己的问题而生。

　　不过，我们还是总结了几点优衣库的用人经验，并希望跟创业公司和读者探讨：

　　1，如今国内的创业公司都想要打造爆款产品或服务，也都说自己非常重视用户体验，那么，就应建立起实实在在的以用户为中心的意识，这表现在人才方面就是，公司所有员工，不论从最高管理层、到基本员工都要围绕着产品和服务来展开工作，整个组织架构的设置也需如此，杜绝因组织架构设置而产生的人才浪费;

　　2，也有一些创业公司在新一轮融资后，因急于想扩大规模、迅速占领市场而大量招聘员工，后来发现这成为公司的拖累;对早期创业公司来说，步调不乱、扎扎实实走好每一步非常重要，兵贵精而不贵多，要吸引那些与你公司相匹配的人才(包括人才的质量和数量)加入才是正道;

　　3，创业公司处在一个变动不居的商业环境中，自己本身也常变常新，因为用人时时要考虑到灵活性的，优衣库“实力主义”和“项目主义”就很有参考价值;

　　4，即使现在公司还很小，若你有战略野心，做一个大致的人才战略构想图或许能使公司发展的道路和方向更清晰明确;

　　5，要让全体员工都认同公司的目标、目的和构想，这样员工才能知道自己该做什么，该如何跟其他部门配合，并朝公司预想的结果努力。