图片说明:上工申贝汽车仪表盘缝纫机器人

　　11年前还是亏损连连，靠卖土地和老厂房苦苦支撑。如今，上工申贝集团股份有限公司这家上海老牌国企，靠着背水一战的勇气，通过跨国并购“乌鸦变凤凰”，一举成为世界缝纫机行业巨头，产销规模国内第一。现在上工申贝净资产20多亿元，资产负债率由以前的74%下降到35%，国内没有一分钱贷款，手握10亿元现金。

　　11年前，收购德国缝纫巨头杜克普爱华(DA)，随后带领DA打败百福。上工又把百福收购了。百福一直是欧洲缝纫行业老大，DA是老二，这两家德国公司打了150年。在上工申贝统一下，终结百年恩怨变成姊妹企业，轰动业界。

　　令人惊叹的是，完成这样创举的上工申贝，11年前还是亏损连连，靠卖土地和老厂房苦苦支撑。如今，乌鸦变凤凰，一举成为世界缝纫机行业巨头，产销规模国内第一。现在上工申贝净资产20多亿元，资产负债率由以前的74%下降到35%左右，国内没有一分钱贷款，手握10亿元现金。

　　上工申贝集团董事长张敏说，当时处于生死边缘的上工申贝，用背水一战的勇气开启出海并购征途。小舢板没有被风浪打翻，接连吃下德国百年巨头，上工申贝拯救了这两家深陷破产危机的老牌企业，同时也拯救了沉沦中的自己。11年以来，上工在欧洲投资1250万欧元，现在净资产就高达8000万欧元。当时，购买欧洲公司股票的价格由0.14欧元已提升到现在的22欧元。

　　如今，集团共有分/子公司32家，海外15家;员工共计4626人，其中海外员工约占49%，国际化程度之高，在国企中实属罕见。“出海”的企业不少，但上工申贝确实创造了制造业海外并购的神话。

　　蛇吞象，生死边缘背水一战

　　对于上工申贝，不少人不太清楚，但提起“蝴蝶牌”缝纫机，无人不晓，那可是上世纪七八十年代家喻户晓的“奢侈品”。

　　上工申贝1965年建厂，作为上海轻工系统的老牌国企曾屡创辉煌，产品曾是上海货的标志。但改革开放后，受外资和民营企业的夹击，工厂开始走“麦城”之路。2004年，上工申贝在中国缝制机械行业排名已跌出前十。连年亏损，只能靠卖土地和厂房勉强维持。

　　何去何从?上工申贝面临生死抉择。张敏说，“实际上只有两条路，一是上市公司被其他业务整合，上海又失去一个轻工老品牌。第二条路，在2002年开始发觉了一个机会并一直关注，目标就是德国的百年老店DA公司，它具有顶级的世界缝纫机制造技术，也是经济效益不佳，股东不愿意再次投入想卖掉。”

　　当时，走出去跨国并购还是个新鲜事，就连政府管理部门对如何审批都在探讨当中，更何况上工申贝面对的是一次蛇吞象的并购。2004年临危受命的张敏坦言，“拿出全部家当，搞得好皆大欢喜，搞不好就很麻烦，我是主要责任人。开了五次董事会，最终一致决定坚决走出去。其实，我当时心里也没有百分之百的把握，就是要试一试，形成一个突围。”

　　2005年上工申贝以承债为主的方式投资3595万欧元收购DA94.98%的股份，并借助DA公司在工业缝纫领域高端技术和产品，通过国内和国外技术和市场的双重整合，一举打破多年徘徊不前的局面，目前上工欧洲的销售收入达到1.8亿欧元，净利润达2500万欧元。

　　2005年到2013年被张敏称为“8年抗战”，就是整合DA，欧亚联动。与此同时，上工申贝开始精兵简政和重组整合，分流安置富余员工6500人，关闭注销亏损企业60余家。到2013年实力大增，包括资金和盈利能力在整个工业缝纫机行业已经处于非常领先的地位，公司下属企业全部扭亏为盈。

　　此时，在上工申贝整合下，DA的竞争对手百福，被打得七零八落，难以为继，濒临破产。上工申贝顺势出手，2013年拿下百福。终结了DA与百福百年争斗。同年，还收购了德国具有50年历史的家族企业凯尔曼特种机器制造商(KSL)，获取包括3D缝纫机机器人和带旋转机头的程控花样机等高端产品技术。去年8月再出手德国，投资2850万欧元，获得全球最大编织横机器制造商——百年老店H.Stoll26%股权。至此，构建了完整的自动工业缝制设备技术，实现借梯登高。形成了DA、百福、KSL等品牌梯队，保持在3D缝纫机器人、自动缝制单元、中厚料缝纫机、制鞋机等多个产品领域的全球领先优势，为欧洲几乎所有的奢侈品公司提供自动化缝制设备。全球所有中高端汽车座椅90%由上工申贝旗下品牌缝纫机缝制。同时，切入了航空航天，几乎中国的每一家飞机制造商都买了上工申贝的缝纫机。

　　超前研发，要比对手快一步

　　十余年的征程，上工申贝曾经的破旧小船，如何打造出一部出海神话?张敏说，搞企业的永远在征途，每天都是如履薄冰，战战兢兢做事，否则稍有不慎就会出现企业衰败。

　　张敏说，做制造业最根本的一点是产品创新。同时，作为上市公司，应该充分运用资本创新，经营模式也需要创新，需要迎合市场的变化。

　　并购是万里长征，那么整合才是长征的开始。首先，在研发上，收购了这么多的企业，必须做好分工，按照本身自有的核心竞争力进行分工。“谁做什么?他的专利多我们就交给谁，然后让其他的企业一律不能重复劳动，技术之间可以相互有偿交换，内部不允许竞争，这样就形成了一个以上工集团技术中心为研发战略制定的部门，领导了欧亚四大开发中心，资源共享协同开发。

　　DA公司研发出M-type平台并投入商业化生产后，不仅研制出新一代H-type 厚料机，并在研发模块化厚料机方面取得初步成功，在缝制衬衫的自动缝制单元上取得新突破，百福在牛仔服装类自动缝制单元研发取得进展，KSL在轻质碳纤维缝制技术和3D缝纫、切割工艺自动化方面全球领先。

　　更关键的是，这些研发超前于市场。张敏说，当时日本包括国内的竞争对手还在研究单机服装厂中厮杀，一个机器一个女工就是单机，上工申贝已经悄然转到特种机。所谓特种机，就是把做服装的每一道工序设计成一个特殊动作，让它形成半自动化，做出的服装经久耐用，箱包更是优美，LV、Chanel等奢侈品品牌都出自上工申贝的缝纫机。

　　当对手跟过来搞特种机时，当时正好是金融危机，上工申贝又转向了。去年整个行业下滑20%，而上工申贝依然盈利，就是因为走了一条自动化道路。

　　张敏透露，现在公司又把精力转到了三新，新材料，代表就是碳纤维;新工艺，所有的工艺不仅是缝纫，实际缝纫是连接物，上工一个是自动化，一个是连接，把这些技术应用于实际生产制造。另外瞄准新兴产业，比如飞机，特别是中国未来的10年，飞机的制造将会替代汽车的发展，希望在这中间能够分一杯羹。

　　同时，公司“工业4.0”已经脚踏实地开始。目前，上工申贝用于飞机碳素纤维复合材料零部件的缝纫机器人售价在1500万元。张敏说，公司已经从3D到“工业4.0”开始研发，我把它叫做AMS。A就是自动化，M就是模块化，S是智能化，有了AMS才有工业4.0。

　　田忌赛马，商场如战场

　　张敏说，生产基地如果收购过来，让它各自发展，就不会有协同效应。

　　只有整合才能使并购发挥1+1>2的效应。当时，上工申贝按照人力成本水平对欧洲工厂布局进行梯度调整。所有的零部件从中国采购，在罗马尼亚生产;捷克工厂是制造缝纫机机头、德国工厂总装集成，最后贴牌“MADEINGerman”。

　　整合品牌也是一门大学问。“靠收购兼并发展起来的品牌，就必须对这些多品牌实行整理，做一个规定，不然品牌内部的相互竞争就会产生内耗。”

　　如果还是让每个企业各自为政，那相互之间必然打架。必须来一个整合，所有的销售归平台管理。

　　上工在市场上也与日本重机展开商业竞争。张敏用的是“田忌赛马”战略，用“上等马”自动缝制单元对抗日本体系中的中等马;用“中等马”中厚料缝纫机对抗日本的下等马。用下等马对着日本的“上等马”标准型平缝机。

　　唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。

　　上工申贝出海的凤凰涅槃征途，对时下企业跨国并购无疑是生动一课。