零售商们开始困惑，我们在做自有品牌的时候究竟缺失了什么?这是因为很多零售商在动手之前缺乏一个深入的思考。培养一个自有品牌，需要整体的规划，只要零售商们保证上下环节的层层递进就很有可能从10%的占比做到50%。通常来说，任何零售商做自有品牌都应该从自己最擅长的品类入手。

　　在全球27个国家拥有9000家零售店，荷兰最大的零售商阿霍德依然保持着快速增长的速度，除了依靠国际化的供应链优势，成熟的自有品牌也是它圈占消费者的另一利器。

　　在欧洲市场中，自有品牌占比最高的是英国和瑞士，分别为47%和43%。因此，欧洲做自有品牌开发的零售商们有一个共识，即50%的占比是自有品牌的一个临界点，一旦达到就很难超越。但是中国的零售商距离这条线还很远，也就是说，自有品牌开发的成功与否，将关系到谁能登上中国零售市场的新大陆。

　　在过去的几年中，因为电商的冲击与经济结构的调整，传统的零售商急于寻找一个新的突破点，越来越多的人将目光投向了开发自有品牌。但大多数零售商的自有品牌占比都不超过10%。顾客在选购同一品类的商品时，更多的还是选择了厂商品牌。

　　那么，国内传统零售商究竟该如何做，才能培养顾客对于自有品牌的信任，引导顾客购买自有品牌?原阿霍德自有品牌副总裁埃德加(Edgar Elzerman)认为，自有品牌渗透率差异的根本原因是消费者对自有品牌的接受度。这需要从战略规划到具体执行的全方位配合。

　　零售商们开始困惑，我们在做自有品牌的时候究竟缺失了什么?这是因为很多零售商在动手之前缺乏一个深入的思考。培养一个自有品牌，需要整体的规划，只要零售商们保证上下环节的层层递进就很有可能从10%的占比做到50%。

　　通常来说，任何零售商做自有品牌都应该从自己最擅长的品类入手。一家熟悉果汁生产的零售商，却偏偏要去做生鲜的自有品牌，失败几乎是必然的。所以说，新品开发是关键的一步，将自有品牌的品类嫁接在自己擅长的品类中，利用顾客既有印象为自有品牌投入市场奠定基础。

　　零售商开发自有品牌的初期，达不到理想的盈利是正常的。但是一些心急的零售商，会用厂商品牌的盈利来补贴自有品牌，这反而不利于自有品牌的发展。美国的自有品牌占比之所以没有欧洲市场的占比高，埃德加认为这正是因为美国零售商大都比较短视，看重赚钱，他们总在思考如何最快速度的收回成本。而欧洲的零售商更注重为自有品牌培养忠实顾客，他们的自有品牌是一个长线投资的过程。

　　首先，一个初步建立的自有品牌需要做到占据15%到20%的市场份额。在这一阶段，零售商们应该专注于新产品的开发，实现品类覆盖。换句话说，在利用自己擅长的品类打开自有品牌市场之后，零售商们就应该去开拓其他品类了。毕竟，我们要做的是成为一个品牌，而不是一个销售品牌的门店。

　　在实现品类覆盖的过程中，把控商品的定位十分关键。一些国内的零售商将自有品牌简单的理解为“低价就能取胜”。事实上这是一个“短命”的做法。能被低价吸引的顾客总会被更低的价格吸引，这始终无法培养顾客对于自有品牌的忠诚度。正确的做法应该是将自有品牌的重心定位为中档商品。中端的顾客群是零售商的主要销售对象，这类人群会被真正的品质商品所吸引并且形成购买习惯。只要品质足够好，1.99元和2.99元对于他们来说基本没有区别。

　　当自有品牌的市场占有率达到了30%到35%的时候，就进入第二个阶段。顾客已经对自有品牌建立了基本的信任，零售商们要做的就是优化商品，提高销售。在满足顾客需求的同时提高自己的利润，达到双赢的结果。

　　所谓优化商品，简单来说就是专注于品类和品牌的管理。这时候的零售商不能再简单的关注中档商品，还要做出特色。这种特色一方面是指为自己的自有品牌贴上顾客关注的新概念，一款“有机菜花”就比“精品菜花”更能抓人眼球。另一方面则是对于品类的优化，经过了第一个阶段的发展，零售商们对于各个品类的经营情况会有一个总体的认识，那么第二个阶段就牵扯到如何选品的问题。

　　零售商需要在统筹规划的基础上，增加或者删减某一个品类，以提高商品的动销率。自有品牌发展到此，已经可以算是一个能与厂商品牌相抗衡的真正的品牌。

　　为了维护长远的品牌效应，零售商们需要回归商品的本质。更加关注品质管理与包装设计。与厂商品牌相比，自有品牌从生产源头到上架销售都控制在零售商手中，实际上是降低了质管的难度。同时，为了让消费者一眼就能注意到货架上的自有品牌，凸显包装设计上的独特性也是不能缺少的一环。

　　埃德加为我们描绘了这样一个场景，在美国第五大道(名品服装聚集地)的橱窗里会出现自有品牌的服装，而它的制造商很可能是一家超市。这代表了什么呢?

　　这说明自有品牌已经进入了最后一个阶段，它的市场占有率达到了45%甚至更多。做到这一阶段的零售商已经拥有了驾驭品牌的能力，虽然不能说随心所欲，但开发各种衍生服务已经是水到渠成的事情。他们可以在自有品牌的基础品类上嫁接更多的项目，吴晓波的蓝狮子财经出版集团都开始卖酒了，超市开发一款旅游产品也不是什么天方夜谭。

　　为了让品牌本身拥有更大的价值，强大的市场营销就显得必不可少。我们的自有品牌也可以像“营销大神”杜蕾斯那样刷爆朋友圈，当然，是用一种叫好又叫座的手法。

　　对于自有品牌来说，仅仅有一个强大的战略是不够的，还需要有强大的执行力。如果在一个公司里面，只有开发组的人在推动自有品牌，这注定只能是一场蜉蝣撼树的游戏。相反，如果员工提起某一品类，第一个推荐的就是自己引以为骄傲的自有品牌，那就说明，这家公司真正让自有品牌的项目自上而下的得到了贯彻。

　　我们总说不打无准备之仗，自有品牌开发也一样，动手之前需要有一个全面的评估。从大框架来说可以分为优势与劣势、机会和威胁，在了解自己的基础上再去了解别人。所谓“自己”，大到公司运营，小到产品、陈列，都涵盖其中。而“别人”指的则是市场、顾客、以及竞争对手等因素。

　　根据上述评估的结果，零售商们需要制定一个自有品牌目标。总体份额要占到百分之多少，总体销售额要做到多少，以及总体利润要达到多少?这三大问题既需要从自有品牌的整体上考虑，更要细分到各个品类的层面。就拿品牌架构来说，可以划分为四个系列，超值品牌，中档品牌，高档品牌，以及有机品牌，都需要分别制定合理可及的目标，同时需要明确设计、运营等其他部门配合的责任。

　　随着时间的推移，零售商们需要把品类管理键入到推进自有品牌市场份额中来。我们可以将品牌层级划分为五档：品牌忠诚度以及品牌价值高的A类品牌、自有品牌、低价取胜的B、C类品牌、以及针对低端顾客的经济型品牌。在抢夺顾客的过程中，自有品牌很容易取代B和C类品牌。而零售商未来要做的就是逐渐符合顾客的预期，将自有品牌优化到A级品质，B级价格，不断在优化品类的同时推进这个转化过程。

　　顾客在选购商品的时候会受到多种因素的影响，零售商们要做的就是动用各种手段让他们注意到自有品牌，通俗点来说，你在黑夜中抛媚眼，再美也没人看见。所以我们需要陈列，用可替换商品来分配合适的货架空间，并且，还要能反映顾客的需求。简单的举个例子，零售商们可以将自有品牌中档的SKU放在国产品牌右边，高档的SKU放在货架最上面，而那些超值商品就陈列在货架最下面。

　　虽然说做自有品牌不能做低价，但你必须承认，价格促销是吸引顾客眼球最高效的手段。促销自有品牌完全可以，但要注意策略。就以高档品牌为例，促销只是为了吸引顾客，不能把促销程度做的太深，否则顾客会对品质产生疑惑。总而言之，自有品牌需要高的曝光度将它展示出来，尽管它的销量无法与国产品牌销量相比，但我们依然要把它添加到海报中去。

　　当我们的自有品牌逐渐成熟之后，我们就可以去和供应商谈判了。一个典型的食品零售商对采购条件所带来的利润变化非常敏感，降低1%的采购价格，在所有条件相同的情况下就可以提高原有利润的15%。为了达到这个目的，零售商需要为不同的品类制定不同的采购流程，是合作还是强硬的谈判?

　　零售商的强硬还应该体现在对于质量问题的“零容忍”。对于顾客来说，出现质量问题的商品将会永远列入他们的购买黑名单。自有品牌营销团队不仅要制定详细的质量方针，还要将它传达下去。让自有品牌的质检团队将质检规则清楚地沟通给各个相关方面，随后在潜在供应商的工厂里做测试，以确保产品的质量和安全。如果被质检团队认可，采购团队将开始与供应商的价格谈判过程。

　　但这并不意味着质量的把控就到此为止了，质检团队和供应商应该有一个强硬的对话，如果产品出现问题，要么供应商做出不再发生类似事件的承诺并给出相应的解决方案，要么直接下架，同时马上进行替代商品的寻找和开发。