开店经营看优衣库为什么在美国市场很难存活

来源: 2022/6/21 15:44:00分类:财富故事
标签:优衣库
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  行业内曾经有个说法:“XX品牌过不了,意思是某个北方品牌把店开到南方就很难存活。

  今天我们将视野拉宽一点,给出一个新说法:优衣库过不了太平」,意思是优衣库将店铺开到美国很难存活

  2005年9月,优衣库美国首店在新泽西开业,17年过去了,美国店铺数量才43家,如图:

  今天聊3个问题:1.优衣库美国市场赚钱吗?2.优衣库美国发生了什么?3.为什么做不好美国市场?

  一、美国市场赚钱吗?

  服装品牌存活的核心标准是赢利,那么优衣库在美国赢利情况如何呢?财报中有描述:

  2005:预测明年赤字3亿日元销10亿日元;

  2006:预测明年赤字7亿日元销34亿日元;

  2008:美国优衣库损益有所改善。

  2012:美国优衣库赤字,2~3年扭亏为盈。

  2014:美国的赤字幅度与去年持平

  2015:最重要问题是消除美国优衣库赤字

  2017:美国优衣库步入正轨,赤字幅度减半。

  2018:美国优衣库的赤字幅度按计划减半

  2020:美国计入了减损损失,所以赤字很大。

  2021:北美赤字幅度减半,欧洲黑字化。

  优衣库在太平洋对岸的美国连续亏损了17年,中国市场大幅赢利,东南亚市场大幅赢利,就连欧洲大多数年份也能盈亏平衡,作为3.29亿人口的世界第一大消费市场,美国是怎么了?

  中国香 港1号店尖沙咀店,与美国1号店同年同月开业,面积约1000当年销售10亿日元(约6000多万元人 民币),第一年就赚钱了,随后店铺越开越多,如图:

  一个市场盈 利时间越短,开店速度就越快,中国香 港仅有700万人口,不到美国人口3.29亿的小零头,31家店,比美国43家差不了多少。

  同样顺利的还有韩国,柳井正担心韩国人的反日情绪,结果韩国人也逃不过“真香定律”,韩国市场一路狂飙,如果不是疫情来了个急刹车,如今都200家店了,韩国才5200万人口。

  5千万人的韩国,干到快200店,这让3亿多美国人情何以堪呀?50家店拿不出手啊?况且还在一直亏钱。

  且不说韩国,就是我国人口2000万的小地方台 湾,都能开出69家优衣库,超越3亿多人的美国市场:

  相信你一定很好奇,优衣库在美国市场干了17年,怎么还在亏钱呢?他是咋干的呀?我们来复盘。

  二、美国市场发生了什么?

  2004年11月,优衣库美国子公司成立,第一任管理者堂前宣夫,负责开店筹备工作。

  2005年9~10月,优衣库在新泽西洲开了3家购物中心店,分别是门罗公园商场716㎡、洛克威商场498㎡和弗里霍尔德商场736㎡,到店客人很少,卖得很不好,需要处理库存。

  优衣库为了处理库存,在纽约SOHO区租了个264的毛坯店铺,结果库存卖得非常好受这件事启发,加上「***1号店业绩约500万元/月柳井正决定去大城市纽约开旗舰店。

  2006年11月,美国纽约SOHO区3300的旗舰店开业,做了很多广告宣传工作:

  1、34位日本艺术家参加的T恤衫项目

  2、发布优衣库原创光盘“田中知之歌曲”

  3、曼哈顿各个场合开展SOHO店营销活动

  4、派送纽约代表人物主编的《优衣库报》

  5、建立网站发布SOHO店开店准备情况等。

  新泽西3家店没能赢利,一家一家地关了。柳井正书中说“纽约旗舰店实现了赢利”,2007年~2011年就这一家店,4年财报没丁点“赢利”描述,所以这家3千多平大店,大概率是小额亏损。

  以上是优衣库美国市场的第一阶段(2015~2011年),用的柳井正三板斧,一是规模效应、二是广告宣传、三是超大店铺,指挥官是柳井正,堂前宣夫依然是傀儡角色,没什么存在感。

  2011年,优衣库任命了新的美国市场CEO小竹伸,就是下面这位仁兄:

  2011年10月14日,4600㎡的纽约第5街店开业,一周后4300㎡的纽约34丁目店开业,加上06年开的3300㎡的SOHO店,优衣库在美国纽约已经有了3家超大型店铺。

  2012年10月,美国旧金山店和新泽西3300㎡购物中心店开业,当月开始的网络电商销售,收到了意想不到的效果。

  小竹伸思想表述有:

  1、改变每家店铺的商品结构(打破标准化的货品结构),进行宣传,重点关注回头客;

  2、录用美国应届毕业生,送回日本店铺学习半年,培养美国员工成为将来的店长和CEO;

  3、关键是人才培养和店铺开发,培养拥有优衣库DNA的人才,像日本一样进行低成本的店铺开发

  小竹伸更像一个稳打稳扎的长期主义者,如果店铺面积在1000㎡以下,他的长期主义也许很合适。然而,柳井正根本没当一回事儿,开的店铺全是高成本店

  以上是优衣库美国市场的第二阶段(2011~2013年),用的还是柳井正的三板斧,只是将「规模」「大店」合二为一了,强化版三板斧在纽约集中爆破,指挥官还是柳井正,有想法、不愿做傀儡的小竹伸,很快被换掉。

  由于超大型店铺带来的2012年大幅亏损,柳井正笃信规模效应迫切需要快速开店2013年,有着20年开店经验美国人Larry Meyer拉里·迈耶,担任了美国市场第三任CEO,就下面这位仁兄,他曾将100家店开到500家。

  
这位仁兄表面认同优衣库DNA团队,实际是经营核心美国化,新店长都是美国人。他将开店数量放在首位,计划每年开店20~30家,尽快开到100家店,这是柳井正想要的。

  拉里·迈耶开店能力真不是吹的,2013年上任7家店,2014年8月25家,2015年8月42家,再给他2、3年时间,开到100家店是不成问题,问题是店越多,亏损越大,柳井正笃信的规模效应再次失灵,亏损扛不住,提前把他给换了。

  如果说柳井正只会三板斧(多店、广告、大店),那是不公道的,早在美国开店前,他就担心美国人的尺寸、颜色、时尚偏好与日本人不一样,早早就在美国设立了产品研发中心。

  2013年美国CEO拉里·迈耶为了解决这个课题,招聘了一些经验丰富的美国设计师,着手优衣库的美国本土化,奈何还是亏损。

  2014年美国的赤字幅度与去年持平。7家店到25家店,幅度持平说明亏损金额在扩大。

  2015年财报:美国一年的新开店17家,店铺数急速增加,优衣库品牌还没有在美国市场被认可,销售额的计划持续未达标,事业的赤字幅度与前一年相比扩大。

  25+17,店铺数量42家,美国优衣库店铺的减损损失33亿日元(约2亿元)基本到了柳井正可承受的临界点,于是2015年财报中出现“最重要的问题是消除美国优衣库赤字”,于是美国CEO又换人了。

  以上是优衣库美国市场的第三阶段(2013~2016年),用的还是柳井正的三板斧,只是将「多店」的任务交给美国本地人,拉里本质上是个替考的枪手,做题速度很快,考试分数很低。

  多店的规模效应失灵之后,柳井正又切换成大店模式,2015年10月,美国中西部4000㎡优衣库旗舰店芝加哥密歇根大道店开业。

  2016年,美国优衣库第四任CEO泷宽志上任,当时的产品方面,已经有了保暖内衣、超轻羽绒服、开司米毛衣等爆品,品牌已经喊出了LifeWear服适人生的口号,美国电商销售占比20%......

  在这样背景下,泷宽志提出一家店一家店的提升业绩,推行了一系列的店铺运营改革措施:

  1、提高服务水平,强化店长的管理能力;

  2、提升店铺员工每天的工作效率;

  3、进行库存控制;

  4、进行角色改善(岗位调整)

  5、商品构成重新评估(商品结构评估)

  泷宽志的店铺运营改革卓有成交,并从2017财年开始在加拿大开店,一切都在向好的方向转变,他又在开店策略上有了一些新想法:

  1、销售低迷的郊外向大城市购物中心转移;

  2、考虑去美式休闲发源地旧金山和洛杉矶开店;

  3、优化移动电商及配送时间,扩大电商销售额。

  2017年8月期,美国优衣库事业开始步入正轨,亏损减半艰苦奋斗之后,终于看到了曙光。2018年8月期,美国优衣库亏损再次减半预计2019年8月期将转为盈 利

  以上是优衣库美国市场的第四阶段(2016~2018年),柳井正将美国车飙到沟里,来回三板斧失灵之后,才将车钥匙交到一位老司机手里,泷宽志花了2年时间将车开回了正轨。

  按照柳井正之前卸磨杀驴的经验,车开回正轨之后就要赶司机下车了,不知道什么原因,这次没有,而是给他配了个副驾驶Co-CEO,下面这位;

  Co-CEO是共同执行官,也就是双CEO机制,本质上是柳井正收回美国市场权力的傀儡人物,就像皇帝派出去监军的公公。

  2019年8月期,泷宽志主导的加拿大市场,店铺数量达到11家,加上美国市场的51家店,北美市场销售1050亿日元(约60亿元),其中电商是关键,占比约25%,大尺码和半定制是电商新服务。

  2019年北美市场虽然还没盈 利,亏损却大幅减少,泷宽志提到美国房租高,商场变化大,要慎重选店,并且做好房租谈判。这一年优衣库总销售达到22905亿日元(约1400亿元):

  在泷宽泽的多年经营下,北美市场即将盈 利之际,新冠病毒在美国爆发,2020年美国优衣库计入了减损损失,亏损金额很大

  2021年8月期,销售额收入为21329亿日元   北美全年赤字幅度减半,电商销售占比达到40%,线下店铺中,全球优衣库销售额高的店铺,是美国纽约第5大道店和纽约SOHO店。

  柳井正认为:“今后的事业扩张体制已经完善,2023年8月期以后要在的全球大幅加速开店,以全球第一 品牌为目标加速成长。”

  以上是优衣库美国市场的第五阶段(2018~2021年),柳井正将下放的权力往回收的阶段,遇到疫情打击,双CEO之间如何博弈,老司机是否还握着美国车的方向盘?都不得而知。

  那么疫情过后,美国市场就能大爆发吗?

  三、为何做不好美国市场?

  优衣库在亚洲市场攻城略地,基本没有市场培育期,第一年盈 利,而美国市场折腾了17年,还是无法盈 利,这是为什么呢?

  一位朋友说是国力,他说:“日本比美国弱,日本品牌在美国的生意就不好做;比亚洲国家强,在亚洲的生意就好做。”

  我认为没有这么简单,决定看看优衣库的老师GAP在美国的情况,GAP旗下有两个休闲品牌,分别是GAP盖璞和Old Navy老海军, 近十年来,2个品牌

  在北美市场的店铺数量如下:


  (北美:美国+加拿大)

  GAP作为美国本土品牌、优衣库的老师、休闲品牌的标杆,十年时间,本土店铺数量从2059家下降到1772家,下降14%,这说明美国的休闲装消费需求在逐年降低

  美国本土休闲品牌霸主GAP,最近十年的店铺规模都在萎缩,一个外来休闲品牌UNIQLO优衣库,怎么可能顺利呢?

  一个广东人去四川开川菜馆,不可能很顺利,况且本地川菜馆一哥都在萎缩。

  那么问题来了,GAP美国本土为什么会萎缩呢?

  世界上有2种服饰文化比较强势,一是以GAP优衣库为代表美国服饰文化(休闲),二是以ZARA为代表的欧洲服饰文化(时尚)

  美式休闲的核心品类有T恤卫衣牛仔裤休闲裤毛衣羽绒服等,欧洲时尚的核心品类有衬衫连衣裙针织衫西装风衣大衣

  若是以前,「欧式」「美式」两套完全不同的服饰文化体系,彼此泾渭分明,近些年正在走向融合分工

  先说服饰文化分工,有个日语流行语叫“优衣库见光死”。优衣库并不会将Logo印在衣服上,你怎么知道那是优衣库呢?答案是:休闲服

  优衣库在日本做得太好,市场份额达到10%,日本人直接将休闲服等同于优衣库日本人所说的“优衣库见光死”约等于“休闲服风光死”

  这说明,在日本人的认知里,休闲服 = 优衣库 = 非社交服饰,属于不见人时穿的衣服,穿出去见人就会“见光死”。

  消费者将美式休闲服定位为非社交服饰,这就是第一种服饰文化分工,今天说3种:

  第1种服饰文化分工——美式休闲 = 非社交,

  第2种服饰文化分工——Logo品牌 = 社交

  第3种服饰文化分工——欧式时尚 = 社交

  优衣库 = 休闲 = Gap = 非社交

  再说服饰文化融合

  1、欧洲品牌在美国发展,欧美融合,美国人往欧洲品牌转移消费,在美国市场上,Zara在扩大、Gap在萎缩

  2、美国品牌在欧洲发展,欧美融合,欧洲人吸收美式休闲之后,弃之如敝履,在欧洲市场上,Zara在扩大,Gap在萎缩,萎缩到快要退出欧洲了。

  消费者决定服饰文化的走向,近十年来,GAP美国的萎缩 + Zara美国的扩大,意味着美国客人在转移消费,从美式欧式转移。

  有个典型例证是SHEIN,美式优衣库用了37年干到160亿美元(2万多亿日元),欧式SHEIN用了13年就干到160亿美元,SHEIN北美可能超过100亿美元,优衣库北美才6亿美元,由此可见美国人消费转移的冰山一角。

  美国市场休闲服萎缩,休闲品牌优衣库在美国逆势而行,动作越大亏损越多,即便是马斯克出来给GAP站台,也改变不了美式休闲萎缩的命运。

  优衣库死磕美国市场,好的结果是在盈亏平衡线上跳舞,最可能的局面是在血亏与减亏之间摇摆

  不是蝴蝶飞不过沧海 ,而是太平洋那边已经没有了等待。


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