李宁的消费人群年龄偏大，而未来的竞争在于对年轻消费者的争夺，李宁正通过换标进行品牌重塑。

　　从对称标到不对称标，从“一切皆有可能”到“让改变发生”，2010年6月30日，李宁(中国)体育用品有限公司(HK.2331，下称“李宁公司”)发布了新LOGO(标识)和Slogan(口号)。

　　“通过外部调研，消费者从偏好度和原LOGO的直观感觉上反馈，李宁给人以积极向上、有潜力、中国特色、可亲近、可信赖的品牌形象，但在时尚、酷和国际化观感方面落后，我们必须加以改变。”今后的几年内，方世伟恐怕要将类似的话重复N遍。

　　方世伟是李宁公司集团副总裁和CMO(首席市场官)，2007年6月进入李宁公司，3年来，他最重要的工作之一就是对李宁的品牌重塑。

　　而对于李宁公司CEO张志勇来说，李宁新标的发布则意味着更多：李宁的消费人群年龄偏大，而未来的竞争在于对年轻消费者的争夺;国内体育用品行业过去开店就能增加营收，现在需要更加直面来自业内的国际品牌巨头的竞争，李宁公司需要将主战场从国内二三线市场向一线和超大城市转移。

　　意在提价

　　2009年财报显示，李宁公司销售额同比增长25.4%，实现销售收入83.87亿元。这一数字超过了业内估测的阿迪达斯中国2009年的销售额。也就是说，这是2004年国内销售收入被阿迪达斯超越之后、李宁公司时隔5年又重新夺回了“榜眼”位置。仍然独占鳌头的是耐克中国公司。业内估算，耐克2009年国内销售额约100亿元。

　　但张志勇注意到，2008年之前国内体育用品行业的年增长约30%，2009年约11%，2010年估计是15%~16%。李宁公司自身的成长正随着规模的增大而减缓：2008年该公司增长逾60%，2009年只有25.4%。

　　“市场增长的驱动力已经发生变化。过去那么多年，体育用品增长的驱动力在于分销，我们叫多开店，中国市场非常大，让人买到，就要有店，方便消费者购买使得这个产业发展非常快。现在店开得差不多了，接下来就会回到竞争的核心和关键阶段，我们称之为产品创新和品牌创新。”张志勇告诉《中国经营报》记者。

　　“产品跟品牌创新，做这两个事情首先还是要有真正的品牌定位，没有这个定位做不了后面的事情。品牌定位对于消费者来说，其实呈现的是品牌的调性、产品的特质，加上口号，还有LOGO，这四部分通常形成了消费者看到的品牌个性。”方世伟说。

　　2006~2007年，李宁公司针对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，整体偏大，35~40岁的人群超过50%。而被张志勇视为新一代创造者(Generation 1 Creator)、13~26岁的主要目标人群，往往觉得李宁不够“酷”。

　　这让张志勇很头疼，毕竟，李宁公司创始人、董事长李宁的想法一直是做“国际的李宁”，而非“中国的耐克”。即便只是做好“中国的耐克”，李宁品牌也势必面临一场从二三线城市转向国内一线和超大城市的“上升”运动。于是，给李宁品牌注入更多活力、时尚元素亦成为必然。

　　不过一个残酷的现实是，国内一线和超大城市的店铺租金正飞速上涨。看起来，李宁公司即便要保持现有利润率，亦面临更多困难。产品提价似乎成为唯一出路。

　　张志勇称，大趋势下，李宁公司首先是让更多年轻人喜欢这个品牌;只有这些都做好了，李宁产品价格的上扬才能找到理由和根基。

　　库存风险

　　即便李宁公司准备了3年，张志勇还是坦承，李宁的换标和品牌重塑之路不可能一路坦途。

　　“从暂时风险的体现来说，第一个就是老LOGO的存货，因为我们不能预见新LOGO出来，对老LOGO会造成什么影响，因为产品是一级一级上升的，这个产品越来越多，那个产品越来越少。根据我们以往的经验，存货要在24个月全部清掉，所以我们要加速做这个事情。”张志勇说，因为自己没有这方面经验，而国内换LOGO的公司也只有联想公司成功实现了转换。

　　此外，张志勇的第二个担心在于，李宁新LOGO让消费者认知，公司从产品设计到营销都要保持创意的一致性，以及持续性。“也就是说，5年之内不同的运动项目之间，所有的创意都要保持一致，这比创意本身重要得多。”

　　为了降低换标可能带来的风险，李宁公司内部从市场系统、产品系统和销售系统上做出调整。

　　产品设计和研发上，李宁公司原先的服装(包括配件)和运动鞋平行事业部变成了以篮球、跑步、羽毛球等以运动品类为主的矩阵式组织结构。

　　渠道升级上，李宁“第六代店”开始测试。吊环式的门把手、赛场般的地板装饰、中国红等设计元素粉墨出炉。

　　全国市场划分为北区、东区、南区，设立三个大区的总经理，根据区域市场进行针对性营销。李宁转型能否成功，仍有待市场检验。