商场许多年没有进行自主经营了，经营能力的弱化，商品知识的匮乏，市场反应度的迟缓，是目前商场自主经营存在的普遍问题。避免库存压力是自营主要问题，自主经营不是对商品进行买断，在业务谈判时，要把调换商品、退货作为最核心问题，宁可少赚两个点，也必须达到这个要求，大部分厂家是会同意的，这是因为双方的需求最终能够达到共识、共赢。
若商场现付资金，余下的问题就是这些货怎么办?经营和生产是有周期的，就需要处理好时间节点问题，如果货物发到商场，在一周内销售存在问题的商品，就及时退给厂家，调换到其他商场，厂家处理库存的能力要强于终端百货店的，双方都不会形成太多的积压。开始的时候可以少量、多款、快速，信息要互通，物流要快捷，价格要适中。
联营模式商场表面上没有风险，经营管理人员都有一定的地位，有些部门和人员还有不薄的灰色收入，每块场地在他们手上都能体现出权力，而自营则意味着要承担风险，并且会失去一部分权力，这就需要解决好商场与自营部门的利益关系问题。
商场可以采取自营特区制，按照商场坪效与自营部门签订内部协议，在楼层布局中，先考虑自营区域和商品组合销售专区。销售人员由自营部和商场共同管理，货品、物流、统计、销售由自营部负责，卖场服务由商场负责。这样就解决了对货品反应不及时、对货品存货不清、销售不主动等问题，也解决了货品到了无法落位的问题。
面对资金周转与回报问题，商场可对自营部实行内部银行结算，控制资金总量，控制单笔额度，提高使用资金成本，自营部原则上对商品有处理和降价权，以加快资金周转。
要想解决现金进货与流程管控问题，商场就要从机制、流程、股权分配方面入手，解决经营者、管理者、商场之间的权、责、利的关系。自营团队的效益与经营业绩挂钩，设定一定的比例关系，将个人收入主体分成两块，基本工资一块、效益工资一块;也可以让自营负责人和直接负责人适当压一部分资金，作为经营保证金，对经营非正常亏损要从保证金中扣除，正常情况下，年度结算按较高行息补给;还可以参股经营，自营部的人按比例参股分红。并且，可以将商品的库存量不计入年终的考核范畴，全部划归自营部人员的效益之中，流量商品可暂时算作经营存量，一个月全部结算，库存量仍归自营部门。
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