湖北九州通医药有限公司是一家大型的医药批发企业，其经营的产品多达1万余种；其中省级独家经销品种也有300多种。公司近两年售业绩连创新高，2002年销售额突破35亿元，在同行中遥遥领先。      它为什么能赢得生产商的青睐，取得众多产品的总经销权呢？  它又用什么绝招使自己经销的众多产品实现最终销售而不是简单的“仓库转移”？      它究竞使的是什么魔法使一大批的二三级分销商将自己作为固定的进货渠道对自己“从一而忠”？……      究其原因，除了品种齐全、质量可靠、价格适宜、服务周到、信誉良好之外，重要的一点是，它演绎了一个全新的医药批发商角色。由“收货商”“发货商”等“二传手”角色转变为“销售代理商”和“购进代理商”，铸就自己的金字招牌，形成自有品牌优势。      传统的批发商经营模式      批发业是企业为适应日益激烈的市场竞争和多渠道、少环节、跨地区、跨层次收购供应的市场格局，通过深化渠道改革而形成的一种商业流通经营业态。众多的供货商和众多的分销商，与之缔结成一条又一条的供求链。大型批发企业尤其如此。      正因如此，许多批发商（一级大型，下同）在宣传自身优势或进行业务谈判时，常常自诩：有上千家生产商与我公司达成产销联盟；有几万家分销商与我公司建立了供求关系……品种无限齐，网络无限大，市场无限广，前景无限好，商业合作，舍我其谁？      然而，批发商其经营现状到底怎样？调查资料显示90%的批发商是“坐商”，也就只做找上门的生意─购进时，是生产商送货上门的，生产商“卖什么”，自己就“买什么”，少了一种比较少了一种选择；销售时，是依分销客户的要货计划和订单开票，客户“买什么”自己就“卖什么”，很少有宣传和推介，工作显得比较被动。如此一来，就容易导致好卖的畅销的品种供不应求，造成客户流失；难卖的，又没有推销出去，造成产品滞销，以致资金积压。      介于生产商和分销商之间的批发商，一方面在购进时处于被动的“收货”状态，另一方面在销售时处于被动的“发货”局面，毫无自主权或完全不掌握主动权，我们可称之为传统批发商的“夹心饼”模式。      传统批发商的“夹心饼”模式      角色转换时不我待      首先，是上游制造商要求产品销售最终化。      随着市场的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商对经销商的要求已经提高，已不仅仅是接货、回款、把货发给下游的大批户。制造商开始强调终端销售，要经销商实现代理产品的“最终销售”而不是“库存转移”。批发商必须像呵护自己的孩子一样，对经销的产品进行精心培育，对目标市场进行精耕细作，方能夺路突围，在夹缝中生存，否则，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，产品经销权，特别是新产品的代理权最终将被挑剔的生产商慢慢回收！  其次，是下游分销商要求进货，在物美价廉时能一步到位。      如果批发商经销的产品价格低廉但品种并不齐全，它同样会使分销商四处求购而加大分销商的采购成本。从这个层面上讲，优化产品结构与降低供货价格有着同等重要的位置了。批发商“有什么卖什么”的运作方式远远不能满足分销商多品种一步到位的采购要求。收集分销商产品 需求信息，代替分销商采购并储存，做分销商的“采购代理商”，势必越来越受分销商的青睐。  再则，流通行业自身的结构发生了变化。      自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成为不可阻挡之势。商品超市快速成长，规模之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，成了批发商的另一个竞争对手。批发商前有强敌：制造商的密集分销直营政策；后有追兵：异军突起的超市渠道；新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。      新角色      批发商要想从被动的“夹心饼”模式中摆脱出来，就必须完成两种角色转换：由“收货商”向“购进代理商”转变；由“发货商”向“销售代理商”转变。      一、对下线客户即分销商而言，批发商应是分销商的产品“购进代理商”，而非简单的“发货商”（把产品转手分发给各个分销商）。批发商要想最大限度地满足分销商的购货需求，就必须尽力减少经营品种结构中的空白面，这就要求批发改变厂家“卖什么”自己“买什么”的现状，把握购进主动权，紧密结合分销商的需求信息，按需求采购、储备产品。      诚然，分销商所需的品种，批发商不一定就能赚钱盈利，但是，没有梧桐树，哪有凤来朝？齐全的品种可使分销商购货一步到位而免去东奔西走配货的劳碌之苦。再说，此品种不赚钱，彼品种难道就不盈利？这正是一些聪明的批发商不赚钱甚至亏本经营某些品种的缘故。所以，批发商应想方设法由“发货商”进一步转变为“购进代理商”，为它购进并储备产品。      由“发货商”变为“购进代理商”的规模效应      二、对上线客户即生产商而言，批发商应是生产商的产品“销售代理商”而非厂家的仓库，也就是“收货商” （仅仅把各个厂家的产品收集起来）。      资金是企业的三大资源之一，对商业批发企业而言，资金更是重要。资金积压往往是产品滞销的影子。很多批发商对自己经营产品的滞销抱着无所谓的态度：1、我的仓库面积非常之巨大，再多一点货也装得下；2、即使仓库装不下，我还可以找厂家无条件退货，因为我们双方有约在先……其实，这是一种对自己和别人均不负责的表现，试想，因产品滞销而带来的资金积压会给自己企业的经营带来什么样的影响？那只是资金周转困难，经营受限，效益低下，而对生产厂家而言，滞销则又极易导致产品期效超时，即期产品只得报废，这更是一种资源的浪费。      因此，批发商必须建立自己的营销网络和队伍，增强产品的分销和配送能力，改变那种分销商“买什么”我就“卖什么”的自然销售状态，主动出击，深入市场，为自己经销、代理的产品多宣传，多推介，打造一种“一家养女百家求”的销售局面。      由“收货商”变为“销售代理商”的规模效应      由“发货商”变为“购进代理商”，从“收货商”转换为“销售代理商”，批发商以全新的角色对自己的服务功能作了延升，完全摆脱了“夹心饼”模式的束缚。这种变被动为主动的新的批发模式，我们不妨将其称为“分水岭”模式和批发商的“分水岭”经营模式