京东在国家会议中心举行了零售O2O战略发布会。会议的亮点自然是宣称的合作便利店有上万家，另外一个值得关注的点是：活动现场京东特意把“O2O”的第一个“O”让给了线下零售门店的代表去点亮，京东O2O负责人侯毅点亮的是第二个“O”。显然，这个小小的举动，表明了京东姿态放低，同时京东确认了自己“互联网零售企业”的身份;与此类似，年前记者曾问过京东战略部的一位朋友，他说他的工作精力已经慢慢转移到了研究国外大型零售商上面。

　　作为互联网零售商的京东，面临的问题包括来自互联网端的流量瓶颈，也包含零售渠道下沉困难的问题。要解决这两个问题并不容易，美国的亚马逊采取的措施是和线下零售商强势相争，引起的是沃尔玛血拼电商，而梅西百货、百思买和塔吉特等知名零售商则采取和eBay结盟的方式去对抗亚马逊。中国电商企业里面，平台式的天猫本来和线下零售商有更大的合作可能，但过于自私的行为导致其去年双十一的O2O活动遭到大范围抵制。

　　在解决上述的问题方面，京东不是中国电商霸主，这反倒促成了其行动相对灵活。京东的策略是：坚持打造核心竞争力的基础上，以较为开放的合作心态去完成流量开辟和实现渠道下沉;具体说来，就是以线上流量+物流配送+信息技术为切入口，采取O2O模式获取线下流量，和线下门店合作分成实现渠道下沉。

　　战略初衷：获取线下流量，实现渠道下沉

　　京东2014年的五大战略包括O2O和渠道下沉，两者并不是完全割裂的关系：采取O2O方式进行渠道下沉重要的路径。和其它电商企业一样，京东也有自己的私心：通过线下扩充自己线上、尤其是移动端的用户量。

　　这一点几乎是所有线上企业的私心：包括微信和线下商家合作O2O，希望把对方的线下会员电子化和线上化，从而扩充自己的用户量;天猫和线下商家合作时，希望借助易拉宝、桌牌上的二维码让原先线下为主的用户逐渐线上化。京东和这两大巨头相比，无论在PC端和移动端，用户量都要小不少。前面京东公布的招股书显示，其活跃用户为3580万(截至2013年9月31日)，客观地讲确实不算高，急需找到更多的用户。

　　京东在移动上比阿里面临的危机更大，一方面是因为需要腾讯抬估值，另一方面是其强烈的移动互联网焦虑症，这两方面导致京东最终接受了腾讯的投资入股。但即便能得到微信在移动流量上的支持，但好强的京东肯定不愿寄人篱下，其会想方设法去获取能够积累到自身平台的移动流量。比较悲观的是，中国网民红利到2013年时就几乎消耗殆尽，向线下要流量就成为了不二选择。

　　另外，京东以模式重著称，其构建了遍布全国的物流体系，但在二三四线城市确实没做到理想的地步。现实情况是：渠道每下沉一层，难度会越来越加大，对综合能力的要求也更高。以自营为主的京东采取和便利店合作，不论京东是基于真开放，还是资金资源不足情况下做出的妥协之计，这种方法方向至少没有错。

　　信息技术切入，共享会员、供应链金融、采购体系

　　各线上巨头做零售O2O时，会基于自身的优势寻找一个切入点。比如微信的支点是移动社交客户关系管理，这个对商家拓展新会员，维护客户关系非常有吸引力;阿里的切入点是支付，可以使商家节省成本(收费比传统POS更低)，提高效率(可减少收银台排队)。对于京东来说，其自主的PC端支付刚起步，移动端客户关系管理的属性远未成型。

　　京东物流配送能力突出、能给商家提供本地极速配送服务，解决最后一公里的物流问题;另外，京东的信息技术能力不错，京东要做零售O2O会为线下店改造信息系统、商品系统、供应链系统、支付系统以及会员体系，这些对线下商家来说有吸引力。物流配送、信息技术对京东来说是两个不错的切入点，但商家更加关注的是提高实际销售、获得盈利和拓展新客户，因此京东还得在这些方面提供价值。

　　在帮助线下门店提升销售方面，京东做的“牺牲”是向商家分享其线上流量，按地域城市把精准用户导到合作门店在京东的线上店铺上。前面京东和太原唐久便利店的合作，公开数据显示京东给后者每日带去的订单量上千单，这是实实在在的利益，唐久便利店的负责人也因此在昨日的活动帮京东站台，很有示范效应。

　　但订单量的增多并不一定代表利润的提升，要处理分散的订单，有时候付出的成本会大于销售额本身。所以，如果京东仅仅给门店带去一些订单，这显然不够，商家最终追求的是盈利。而要实现盈利，从采购端降低进货成本非常重要。京东开放采购体系，聚合力量去获得更大的采购谈判权，可以给门店带去实惠。另外，很多门店尤其是便利店，商品SKU数量有限，帮助它们以虚拟库存+电子货架在有限的空间售卖更多货品(比如生鲜)，京东承担整体采购和仓储配送服务降低门店的压力，这样能实现双方的共赢。

　　除了关心能否赚钱，线下门店还关心会员拓展和会员管理。京东自己有一个规模不错的用户池，这对线下门店十分有吸引力。包括会员管理在内的线上线下统一管理方面，中国零售行业各商超的ERP标准不同，要对接难度不小;微信可以给大型连锁定制开发接口，但对很多中小门店服务不够。推动线上线下对接，除了线上互联网企业推动外，线下ERP软件商自身的变革也非常关键，京东的方法是采取拉入一批主流的软件厂商合作，让他们成为O2O环节中积极主动的“2”。

　　支付困境

　　普哥曾记者发布过题为《三问京东O2O战略》的文章，对京东能否用物流撑起O2O战略提出质疑，数月后的今天，京东的O2O战略更加清晰，但依然面临同样的问题需要解决：

　　利益冲突首先表现在双方对用户的抢夺上，如前文所述，京东想把线下门店的用户变成其移动端用户，而线下门店也想把京东的线上用户变成自己的线下用户，双方相互合作又相互提防。而京东引以为豪的开放物流配送系统，线下门店能否接受还存疑;和用户的见面是产生用户黏性的最好环节，最后的配送主导权掌握在谁手里，谁就有可能谋取私利，这需要合作双方在加强互信的基础上进行制度建设。此外，京东依然面临自营和平台的冲突，便利店售卖的商品是高频消费品类，京东不愿轻易放弃自营，但这类商品同时客单价较低、利润薄，不宜完全独立自营，中间的微妙需要妥善处理。

　　另外，京东的零售O2O起始于便利店，昨天(2014年3月18日)京东零售O2O公布的三条线包括：小店模式(便利店、药店)，生鲜模式(标超、大卖场)、品牌专卖连锁(服装、鞋帽、箱包、家居家装)，这种看似大而全的包容，实则显得不够专注。便利店做O2O，扩充虚拟品类，其目的在一定程度上是去抢超市甚至大卖场的生意;而超市和大卖场如果把物流配送响应速度提升，加上价格上的优势，在某种程度上是打压便利店。京东要照顾好各方，难度不小。

　　最后，移动O2O时代，PC端作用在降低，而在移动领域京东的短板明显;在O2O两个关键环节——社交分享和支付方面，京东也没有优势。京东是可以帮助门店去打通社交平台，但这些平台并不掌握在京东手里，打通后门店形成的是对社交平台而不是对京东的黏性。在支付这个更加重要的环节，京东的网银在线上缺少生态，在线下缺少渗透。虽然二维码支付近期被叫停，但随着金融改革的推进，放开的可能性很大，微信和支付宝已经迅速在布局，京东还在起跑线徘徊。